以战略为导向的大型国有冶金矿山转型发展模式构建与实施

□ 霍顺生 王宏剑

国家经济新常态带来铁矿行业发展内外部形势的深刻变化，矿山行业进入新常态。河钢集团矿业公司（以下简称河钢矿业）积极适应国家经济增长速度转换、产业结构调整、经济增长动力变化、资源配置方式转换等全方位转型升级提出的新要求，顺应钢铁矿山行业内在发展逻辑和规律，以战略为导向构建与实施转型发展的新路径，汇聚新的发展动能，打开新的发展空间，提升矿山持续盈利能力和长远竞争能力。

一、背景

在全球钢铁产品需求总量不会大幅提升、大规模应用废钢铁的时代已经到来等背景下，铁矿石全球市场，尤其是国内铁矿石供需失衡的态势进一步加剧。在供应数量上，全球铁矿石生产持续保持增长，2018年全球铁矿石产量11亿吨，同比增长2.0%。增产主要来自于国际四大铁矿业巨头。在供应结构上，我国是全球铁矿石最大消费国，但自有铁矿石不足，对外依存度逐年提高，在大宗进口商品中居第一位。淡水河谷、力拓、必和必拓低成本优势带来价格上的巨大竞争力，其最终体现就是经营利润。近10年，淡水河谷、必和必拓和力拓三大矿山公司的利润率是同期中国大中型钢铁企业平均利润率的29倍。

我国钢铁行业作为推进供给侧结构性改革的重点领域，从生产端入手，提高供给体系质量和效率，扩大有效供给和中高端供给，增强供给侧结构对需求变化的适应性，推动钢铁行业朝着更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的方向发展。这也表明，钢铁行业已步入由“量的积累”转向“质的提升”的关键时期。从价值链角度出发，处在下游环节钢铁行业的改革和巨变，必将反促上游铁矿行业的价值连锁反应，唯有如此，才能形成产业链的更好匹配，实现价值共赢。

河钢矿业现有矿山呈现新老并存的格局。在拥有现代化设备和一流技术的新兴矿山同时，也拥有矿龄较长的老矿山。老矿山受原有资源条件限制及传统的管理模式束缚，通过管理变革适应当前及未来市场的空间仍然很大。老矿山管理的精益化程度还不够，必须进一步挖掘提质增效的潜力，必须依靠转型发展的新路径转变现有的产能组织模式，加快实现以战略为导向的矿山转型发展。

二、以战略为导向的国有大型冶金矿山转型发展模式的内涵

河钢矿业以战略为导向，构建与实施新路径，推进矿山转型发展，科学谋划战略布局，变革组织体系，以安全环保为基础，突出增产降本，创新引领，强化战略执行及人才队伍建设、党的建设，为转型发展提供坚强保证，坚持非矿与主业并重、矿山开发与生态修复并重，打造非矿创效群，实现成本控制新突破，打造绿色矿山、智慧矿山，推动公司由单一规模型企业向质量、规模、效率协同发展型企业转变。图1为以战略为导向的大型国有冶金矿山转型发展模式的内涵。

图1 以战略为导向的大型国有冶金矿山转型发展模式的内涵

三、以战略为导向的国有大型冶金矿山转型发展实践

1.科学谋划符合实际的战略布局

2016年10月以来，河钢矿业贯彻落实河钢集团要求，结合实际，针对发展面临的问题，公司战略发展委员会多次组织召开发展战略研讨会，提出“两个坚持、两个并重，打造一个群，成本实现新突破，本质安全再上新台阶，将公司打造成为集团主业之外的一张名片”的发展战略，推动公司转型发展。其中，发展路径为“两个坚持”，即坚持“质量、规模、效率协同发展”的发展路径，坚持“增产降本，提质增效；效益为先，适度发展；开拓非矿，优化资产；创新驱动，科技引领”的生产发展方针；战略原则为“两个并重”，即非矿与主业并重、矿山开发与生态修复并重；战略布局，即打造一个非矿创效群；战略目标，即建成行业引领示范的智慧矿山、绿色矿山；战略保障，即发挥国企党建优势，强化人才队伍、企业文化的保障作用。

2.围绕战略实施变革组织体系

河钢矿业以“横向瘦身、纵向扁平”为理念，围绕转型发展实施组织管理变革。横向瘦身，是指二级机关科室职能整合和业务流程的优化；纵向扁平，是指二级机关科室和车间管控职能的整合，进一步优化生产组织的管控流程，实现高效扁平。组织机构扁平化变革，横向以业务单元为中心构建内部组织，职能部门的角色逐渐淡化；纵向简化管理层次，削减中层管理者，使指挥链条更短、效率更高，产线市场响应速度更快。

（1）减少管理层次，提高管控效率

河钢矿业总部机关实施机构精简，取消科室，实行主管、主办负责制，减少科级管理层级，提高工作效率。减少技管人员43人，占实配技管人员的29.1%；减少技管人员编制91个，占技管人员编制的46.4%。实现人力资源、财务、采购供应系统的库房集中管理。发挥新建项目优势，最大限度地消化安置矿山富余人员。

（2）界定职责分工，构建公共资源服务平台

进行职能部室机构与业务的调整重组，搭建支撑产线高效运行的“货架式”公共资源服务平台。将原有的人力、资源、环保、安全、规划、科技、管理、财务、物质供应、企业文化、监察、后勤等统一归入公共资源服务平台，打造服务综合体，提高服务水平和质量，集中为产线提供公共服务。职能管理机构由管控职能转变为服务职能，由管理角色转变为向产线提供服务的角色，产线管理“去行政化”“去中间层”，取消科室职能管理这个中间层，实行管理岗位主管主办制，管理岗位放到公共资源服务平台上。将选人用人权、内部考核分配权、技术改造方案决定权、检修计划决定权、备品备件采购决定权、销售权等下放给产线；将支持服务产线的宏观政策指导、生产经营数据分析统计、监督考核等业务纳入公共资源管理服务平台，平台实行公司部室与二级单位共建共管。通过公共资源平台减少中间环节，提高了产线资源配置效率，为转型发展提供组织保障。

（3）重新梳理管理流程，确保转型顺利进行

根据运营的实际需要，按照专业化管理的要求，梳理管理流程，优化、细化管理，重点解决职责不清等问题。要求相关部室按照变革要求，调整职能、界定职责、转换角色、理顺管理流程，重点推进服务平台的搭建工作。列出审批清单，确保有制可循。

3.构建转型发展的战略体系

（1）以安全环保为基础，为转型发展提供保障

河钢矿业以依法办矿和安全生产为绿色矿山建设的前提条件，以资源利用、保护环境为绿色矿山建设的核心，以企业文化和规范管理为绿色矿山建设的重要手段，以技术创新、节能减排和土地复垦为绿色矿山建设的保障措施，创新性地提出了“资源开发规划与生态环境保护同步，矿山开采利用与生态修复治理同步”的“两个同步”理念，并采取一系列有效措施，生态文明建设取得显著成效。司家营北区分公司、庙沟铁矿、承德柏泉铁矿、承德黑山铁矿已成行业内“绿色矿山”的典范。绿色矿山建设不仅做到“表绿”，还做到了“深绿”，将“绿色”的概念不断进行丰富和深化，把生态文明理念贯穿于资源开采、加工、综合利用和运输的全过程，科学合理设立各项指标。通过调整生产工艺、优化生产布局、开发与应用新技术和新设备等手段，实现资源效能的最佳化。

在转型发展过程中，始终将安全摆在首要位置。坚持“时时刻刻查隐患、分分秒秒抓整改”的理念，以严格控制安全事故为核心，保持安全保障体系持续有效运行。深化风险分级管控和隐患排查治理“双控”机制建设；全面推进 “领导包保班组”制度落实；不断强化安全教育培训和职工自主安全管理，大力提升职工“四项能力”；整合公司内外部安全管理力量，充分发挥监理单位作用，加大基建项目及外委施工单位安全管理力度；加强应急救援体系建设，提升应对事故灾害的能力；强化安全技术支撑，推进安全技术研发与应用，加大安全信息化投入力度，不断提升矿山本质安全水平，为转型发展提供保障。

（2）以增产降本为重点，做精做强矿山主业

河钢矿业抓好现有生产矿山增产、新建矿山达产和降本增效工作，发挥现有生产要素的最大潜能，实现全产业链全工序的降本增效。在现有装备条件下，提升产品质量，实现质量创效，积极发挥质量保障体系作用，最大限度提升产品价值。

充分发挥现有产线产能潜力和资源能力，确保生产高水平运行。把突破点聚焦在岩土排放和矿石供应。从矿山生产经济性、未来竞争力角度考虑矿山成本，全力压缩非生产性开支。突出以效益为中心开展对标工作，建立完善对标激励机制，强化指标的分解与落实，向指标提升要效益。利用集团云商网等渠道、供应链金融等手段降低物料采购成本。通过科技进步、管理创新挖掘成本潜力。盘活非矿资源，提升创效能力，减轻主业成本负担。通过债转股、资产证券化等措施，改善资产负债结构，降低财务费用。利用政府解决“三供一业”问题的政策，减轻企业社会负担。

做好质量控制和销售组织，力争效益最大化。根据矿石性质的变化，对产出矿石可选性进行预判，做好配矿和选矿，稳定产品质量。强化精粉生产和出厂产品质量检验。实行产品分堆存放，确保不合格产品单独销售。充分发挥公司和矿山两级专职、兼职大客户经理作用，加强与客户的沟通，及时掌握客户进厂信息，针对矿石性质变化引起的产品质量波动，及时采取措施稳定产品质量。

在生产基建组织模式上，突出在产矿山增产、新项目达产，树立底线思维，划定黄、橙、红3条线（黄线是盈亏平衡点，指导基建矿山；橙线是现金流贡献点，指导技改矿山；红线是边际贡献点，指导在产矿山生产），分别测定对应普氏指数及售价，不要无效产能，适时关停无生存能力的矿山，促其转型发展。在融资方式上，不增贷、不增债，保重点项目，缓解资金压力，调整负债结构，化解财务风险。继续按照“项目不完，优化不止”原则，优化施工计划、指标和工艺、工程设计，降低工程投资，最大限度节约资金。

（3）以发展非矿为突破，打造新的效益增长点

河钢矿业不断提升非矿产业发展质量，打造新效益增长点，实现非矿反哺主业。强化非矿单位管理，严格执行非矿单位年度经济责任制考核办法，推进非矿产业管理的专业化和规范化。深层次激发现有机加工单位员工工作积极性和主动性，积极研究出台相关政策，进一步扩大业务范围，提高内部市场占有率；以机电检修公司为基础，逐步向机械设备维修方面扩展，同时依托创新实验室，组建专业化队伍，探索新领域，开发新产业，在服务内部市场的同时实现对外创效。积极谋划大型发动机维修、矿山智能装备的研发与推广等新非矿项目，在降低成本、减少费用的同时开发外部市场，实现经营创效。

（4）以创新驱动为引领，增强转型发展动力

河钢矿业将创新作为转型发展的第一驱动力，打破传统思想惯性和路径依赖，切实推动矿山转型发展，保障矿山健康持续运行，担当起集团战略资源供应的角色。一是加强管理创新，提升企业管理效率。深化扁平化变革，充分发挥技管人员在产线的作用；健全完善支撑体系建设，优化管理流程，为生产优质产品、减轻管理负担、提高管理效率创造条件；组织开展企业管理升级达标工作，着力健全完善以作业区为单元的基层管理制度体系。整合部室专业管理资源，制定管理升级达标验收标准，督导各项制度的落实，提升基层精细化管理水平；充分发挥经济责任制考核的杠杆导向作用。实施生产单位、辅助单位、基建单位的分类考核和精准考核，绩效收入与效益贡献挂钩联动；将风险管控按时间节点分解到月，积极化解、消除各类风险。二是强化科技创新，破解生产难题。重点围绕制约增产降本的关键环节开展技术攻关，组织开展技术课题攻关和技改创效项目20多项。充分利用河钢东大产业技术研究院科研平台，深化校企合作，提升公司科技攻关能力。推进磨前湿式预选、重点作业区域远程集控、低成本充填胶凝新材料等新技术、新成果的推广应用，全面提升科技创新创效水平。

（5）以绿色、智慧为目标，打造行业发展典范

——绿色矿山。以“两个同步”理念为指导、以现代采矿技术为支撑、以严格考评机制为保证、以生态文明建设责任清单为抓手，逐步建立完善矿山生态文明建设体系。持续推进生产环节环境深度整治、资源节约与高效利用、生态修复、生态经济、智慧矿山、生态文明矿地共建六大工程建设。在点上，新建矿山全部达到绿色矿山建设要求，生产矿山加快改造升级，逐步达到要求；在线上，绿色理念贯穿从勘查、规划、设计、建设、生产到闭坑的全过程；在面上，以国家级绿色矿山单位为引领，按照“一矿一策”要求，带动其他单位逐步实现绿色矿山建设标准。结合《公司生态文明建设规划》，逐步形成符合生态文明建设要求的矿业发展新模式，加快形成“点、线、面”立体式绿色矿业发展新格局，为实现绿色发展交上满意的“成绩单”，打造冶金矿山行业生态文明建设示范企业。

——智慧矿山。按照“统一规划、标杆引领、分步推进”的原则，紧紧依靠技术进步，推动科技创新，以“智慧”作为公司未来发展的一大亮点，形成新的效益增长极；利用无线遥控传感、云计算、人工智能、机器视觉、虚拟现实、无人驾驶、工业机器人等先进技术丰富智慧矿山建设手段，解决生产、设备、人员、安全等制约矿山未来发展的瓶颈问题。重点打造中关铁矿管控一体化智慧矿山等区域标杆，在行业中起到示范引领作用。信息化、自动化支撑体系建设常态化推进，利用信息自动化技术武装产线，充分释放产线活力、发挥设备效能，使信息化、自动化支撑体系成为智慧矿山建设的有力抓手。

4.强化战略落地执行机制

明确董事会是公司推进战略落实、实现转型发展的最高领导和责任机构。董事会下设推进办公室，负责组织协调日常工作；各职能部门承担战略推进的日常工作，作为具体组织实施的责任部门和相关业务的牵头管理机构，按照战略管理的要求，认真履行本部门职责，执行基本流程工作。各子、分公司在公司大的战略下负责落实本单位责任。

实施“清单化”重点工作推进机制。围绕战略目标构建清单管理模式和考核督导机制，全面提升推进效率。重点工作“清单”由公司统一发布，综合管理部负责清单维护和工作督办，企业管理部负责考核奖惩，公司各单位、部室按照 “清单”推进工作。进展情况纳入了经济责任制考核范畴，与领导班子绩效收入挂钩，奖优罚劣，切实把压力传导到各单位、把“软任务”变成“硬指标”。明确“清单”内重点工作的牵头部门、协同单位和公司分管领导，并将工作任务分解到月，责任落实到位，构建起主体明确、任务具体、责任清晰、全程可控的重点工作推进体系，实现重点工作公司领导牵头、各单位协同配合、统筹推进。

5.加强人才队伍建设

坚持党管干部原则，不断优化干部队伍结构，全年对60名矿（处）级干部（含助理）进行了职务调整，按照公司《中层干部选拔任用工作办法》规范履行各项程序；持续转变干部队伍作风，组织开展了“三强化、三提高、三转变”主题教育活动；加强后备干部队伍建设，修订出台了《中层后备干部管理规定》，大力推行见习矿部长制，举办青年干部培训班等，增强青年干部的知识储备，加快公司干部队伍年轻化步伐。按照“专业人才市场化、干部队伍年轻化”要求，适时开展市场化人才引进工作，加大青年后备干部培养选拔力度。做好年轻科技管理人员职业生涯规划，明确发展方向，畅通成长渠道，实行重点跟踪培养；完善高层次科技管理人才培养激励政策，鼓励技术骨干、专家和高级科技管理人才，立足矿山做好“四新”知识传播应用、科技课题立项、科技成果转化，形成有影响力的科技成果，促进公司整体科研管理工作水平提升。

河钢矿业以发展战略人才需求为导向，以人力资源向人力资本转变为核心，以高端技术人才配置产线岗位、关键岗位操作从熟练工向技能工转变为重点，创新人才培养、使用、评价、考核、激励机制，畅通人才成长通道，持续激活人才增值创效能力，形成人才保技术、技术保质量的新格局；滚动开展技师培养计划，重点培养矿山行业特有工种技师队伍；推行多能工制度，打造复合型高技能人才；开展矿山主体关键岗位、核心技术岗位的首席操作师、一级操作师评聘；完善人才配置新模式，实现技管人员向产线倾斜；完善与推行集中一贯制、作业长制相配套的人力资源配置新模式；建立“专业师+技师”的“双师型”高技能人才培养模式，加强产线技术力量；根据培养对象素质能力、性格特点，对优秀大学毕业生、基层骨干人员实行定制式培养，通过脱产培训、参观考察、技术交流、课题项目、轮岗见习、岗位培训、强化训练等方式，加快关键人才成长速度；搭建以专项课题研究及技术攻关为主的大科研平台，充分调动创新创效意识；以操作人员技能提升为重点，大力开展定制化培训；以青年后备干部管理能力提升为重点，组织开展专题轮训。

6.加强党的建设，为战略实施提供坚强保证

河钢矿业组织深入学习宣传贯彻党的十九大精神，推进“两学一做”学习教育制度化、常态化，坚持全面从严治党不动摇；高标准、高质量开展中央巡视整改工作；全面落实“两个责任”，推进党风廉政建设，持之以恒纠正“四风”，切实营造良好的政治生态；加强宣传思想工作，落实党管意识形态责任制，发挥宣传主渠道作用，坚持企业文化战略思路引领，为公司转型发展汇集强大合力；强化党建工作绩效管理与考核，在“清单化管理模式”的基础上，建立绩效管理与考核体系；组织开展“规范化党支部”和“标杆化党支部”建设活动，举办党支部书记培训班，全面提升公司基层党建工作科学化、规范化水平；不断丰富党建活动载体，组织开展“创建党员精品岗位”与“筑堡垒、献良策、解难题”主题实践活动，打造了具有矿山特色的党建品牌。

四、结论

河钢矿业以战略为导向构建新发展路径，科学谋划战略布局，变革组织体系，推进了矿山的转型发展；以安全环保为基础，突出增产降本、创新引领、强化战略执行及人才队伍建设和党的建设，为转型发展提供了坚强保证；坚持非矿与主业并重、矿山开发与生态修复并重，打造非矿创效群，实现成本控制新突破，打造绿色矿山、智慧矿山，推动了河钢矿业由单一规模型企业向质量、规模、效率协同发展型企业转变。○