国有资本投资公司改革视域下集团总部战略管理优化策略

张雪超

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-085-02

摘 要 国有资本投资公司大多采用战略导向的总部管控模式，以更好地实现国有资产保值增值以及国有资本投资公司的产业使命。为适应这种变化，集团总部需要通过战略研判能力再造、战略管理流程再造、战略管理组织再造，强化战略研究能力、战略规划能力和战略管控能力这三大战略核心能力。

关键词 国有资本投资公司 战略研究 战略规划 战略管控

战略管理是国内外大型企业深入分析企业内外部发展环境、科学谋划公司中长期发展战略、制定发展目标和实施规划部署的重要管理途径。本文就国有资本投资公司改革视域下，企业集团的战略管理改革进行探讨。

一、国有资本投资公司试点的改革要求

国有资本投资公司是国家授权经营国有资本的公司制企业。随着我国国资监管思路从“管人管事管资产”向“以管资本为主”的方向转变，中央把改组、组建国有资本投资公司、运营公司，作为改革国有资产监管和国有资本经营体制的载体和抓手。在中央企业层面，2014年以来，国务院国资委先后在中粮集团、国投和国家能源集团、中国宝武、中国五矿、招商局集团、中交集团等8家企业开展了投资公司改革试点，试点企业在试体制、试机制、试模式等方面进行了大量探索和实践。2018年底，又有11家中央企业进入国有资本投资公司改革试点的行列。地方层面的试点范围涵盖山东、山西、辽宁、广东、福建、云南、海南、上海、江苏、浙江、安徽、湖北、江西、重庆、四川、宁夏等地，早在2016年数量即已超过100家。

国有资本投资、运营公司和投资运营公司改建和组建的目的就在于推动国资监管机构从“管资产”过渡到“管资本”，以促进国有资本合理流动，提高资本运营效率和增值能力，实现国有资产保值增值。其中，国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域布局，着力提升国有资本控制力、影响力。由此可见，国有资本投资公司像一家以产业资本运作为主要特征的金融控股集团，它投资实体产业，并通过产业培育和资本运作等手段实现战略目标。

尽管中央已出台相关政策和指导意见，但在具体操作层面，关于国有资本投资公司的功能定位和管控模式等核心问题仍在进一步的探讨和探索之中。一般来说，在国有资本投资公司试点改革中，要实现“管资本”的定位，集团总部需构建的核心职能包括四个方面：“战略引领、资本运作、风控合规、审计监督”。通过这些核心职能的强化，实现灵活高效的市场化经营机制、强劲的产业竞争力和成熟的投资运营模式。

二、国有资本投资公司视域下战略管理改革的方向探讨

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，从而达到优化管理，提高效益的目的；企业战略管理也是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，包含企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等问题。

国有资本投资公司与运营公司的一个重大差别在于是否有产业使命。产业使命的达成需要有强有力的战略引领。如何更加强有力地实现国有资本投资公司总部的战略引领？更好地实现国有资产保值增值以及国有资本投资公司的产业使命？国有资本投资公司改革是一项全新的探索，在战略管理方面没有完全成功的先例可供复制，更没有放之四海而皆准的方案，因此改革的关键就在于不断探索、不断尝试，尽快找到既符合改革方向要求，又契合企业自身发展需要的改革路径和具体方案。仅从战略管理层面上来讲，必须看得清形势，提炼得出方向，找得出路径，落实得下去。

加強企业集团总部的战略引领能力，总部需要强化战略研究能力、规划能力和管控能力。加强总部的战略研判能力，也就是根据集团的产业布局，利用有关战略研究工具，分析与集团发展密切相关的宏观环境、行业竞争格局、行业发展趋势、自身资源与能力等，必要时进行专项市场调研或专项研究，为集团战略决策提供依据。加强总部的战略规划能力，也就是基于对外部战略环境、自身优劣势等分析，及以往战略执行情况，明确集团发展愿景与使命，制定集团总体发展战略、业务战略、职能战略，包括中长期发展目标、战略实施路径等。加强总部的战略管控能力，也就是强化前期的“战略规划”、中期的“战略推进”和后期的“战略考核”，打造“战略闭环”。这三大战略能力将为国有资本投资公司试点改革保驾护航。

三、战略管理改革的举措建议

针对前文中提出的国有资本投资公司所要求的三大战略核心能力，提出三项举措建议。

（一）战略研判能力再造

战略研究是战略管理工作的先导和基础，好的战略研判能力建立在扎实的战略研究的基础上。国有资本投资公司战略引领与产业使命的达成，离不开战略研判能力的提升。

1.战略信息收集机制。以服务集团战略发展、提升战略引领能力为目的，整合优势资源，搭建“集团总部战略职能部门—战略研究机构—战略监测点”三级战略信息收集架构，完成信息监测、信息筛选、信息组合三个环节。其工作流程是：各监测点的信息监测人员从杂志、报纸、专业网站、专业数据库及市场一线等监测获取海量信息；监测员与地区负责人通过“重大事件监测表”整理、编辑、筛选重要信息、有效信息，并汇入信息池；经集团总部战略职能部门审核，战略研究支撑机构将重要信息再次有机组合，汇总形成各种信息产品。

2.战略研究运作机制。国有资本投资公司总部倾向于小而精，战略研究仅靠总部职能部门管理人员是难以胜任的。应该建立起高效的运作机制，利用好外部战略研究支撑机构。比如，任务单式管理就是一种简洁高效的运作机制。具体来说，是将研究任务委托给战略研究支持机构完成，双方在任务单中明确相关要求。订单式管理的根本，是紧紧围绕时间及要求开展相关工作。流程涉及任务单的草拟、审批、下达、回签，工作任务交期管理，任务单及成果整理归档。在整个过程中，支持机构课题负责人与战略管理职能部门工作人员互相配合，负责整个管理流程的跟踪和协调。

3.战略研究成果发布机制。一是战略动态信息发布。在战略监测的基础上，定期对行业内发生的重点、热点事件进行描述和简要分析，形成信息要览或简报，向企业系统的中层及以上管理人员推送，推动其管理能力的提升。二是战略专项课题成果发布。每年集团高层与战略研究机构一起拟定一些对企业运营产生长远影响的战略课题作为来年的关键课题，比如，对重点业务领域环境、主要竞合伙伴动向、主业领域技术与管理等开展深度研究，形成的课题报告提交集团高管层。三是职能部门及子公司战略问题定制研究。根据职能部门及子公司需要，开展定制问题研究，如子公司在发展中面临的重大战略问题等，其成果按相关部门及子公司需求发布。

（二）战略管理流程再造

战略管理流程再造的总体原则是，按照循环往复、不断完善的原则，加强战略闭环管理，确保研究-规划-执行-评估/调整各个阶段的工作有效开展。

将战略研究成果应用到战略制定中，强化战略研究对战略决策、战略规划的指导作用；明确战略规划工作的内容和流程，打造由第一级总体战略规划、第二级业务板块规划、职能规划、专项规划和第三级下属企业规划构成的金字塔型战略规划体系，上下衔接、统筹协调，使规划体系成为有机整体；建立基于战略导向的关键业绩指标库，将人财物等代表企业生产和管理的核心要素、资源，通过关键绩效指标的形式层层分解落地；明确开展年度战略评估的要求，实现对二级企业的全覆盖，促使集团上下定期检查战略执行情况，检验战略规划制定的合理性和适应性，对规划内容进行更新、调整，构建有效的战略管理闭环。

（三）战略管理组织再造

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统，基本构成要素是分工与整合。国有资本投资公司改革试点中，将会涉及围绕新的核心功能定位而进行的组织机构的重构。战略管理则要顺应这一变化，开展战略管理组织再造，以适应改革需要。

从集团治理结构上来看，应基于战略管控对母子公司组织管理模式进行改革。总部功能定位为战略引领、资本运作、风控合规、考核监督，具体做法是管战略、定方向，管资源、定配置，管监督、定规则，管绩效、定目标。各二级产业平台公司是自主经营、自负盈亏的独立法，并在集团公司授权范围内具有一定的投资决策权。

具体到战略管理责权分配上来看，应对整个战略管理体系中各单位的责权关系进行重新梳理，对每一个组织环节的职能及责权边界进行详细描述和界定。比如，董事会战略与发展委员会是战略审议机构，主要负责审议总体战略、职能战略及二级平台公司战略。集团总部战略投资部是战略主管部门，主要负责组织制定总体战略，依据授权指导二级平台公司战略、业务战略及职能战略的制定与调整，负责通过运用管理人员业绩管理与考核、分级授权等方法保障集团发展战略的有效实施，并负责总体战略评估和修编。各二级公司是集团总体战略的实施主体，为集团总体战略的制定提供相关支持，并完成本企业发展战略的制定、实施、评估及修编。各单位各节点各司其职，形成新的战略管理组织框架，维系整个战略管理体系的平滑运作。

总之，企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是决定企业经营成败的关键。国有资本投资公司应充分运用改革试点的机会，创新企业战略管理模式，避免出现企业战略管理缺位或者不匹配的状况，推进企业可持续发展。

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