新产品研发的流程管理优化研究

摘 要：新产品研发项目的成功与否对企业的生死存亡产生了重大的影响，而且研发能力也制约着企业的成长，大多数研发型企业都有建立自己的研发流程管理体系，但不是这些企业都有科学、完善、最优的研发流程管理体系，也不代表着这些流程一直适用于企业。企业新产品研发的流程管理需要不断地优化和改善，才能让企业走得更远，发展得更好。

关键词：新产品;研发;流程管理;流程优化

一、引言

随着社会的发展和国家科技水平的提高，中国的各种研发型公司如雨后春笋般的越来越多。相比较于外国的成熟型企业，成长起来的中国科技创新型企业，在自身快速发展的同时，企业怎么样保持自身的优势，并且不断高效快速地研发出行业领先产品并及时进入市场是必须要深入考虑的。MD公司在智能微型断路器方面一直处于行业领先水平，由于公司属于成长期企业，近些年的发展速度也比较快，遇到的新问题越来越多，现有的新产品研发流程管理也遇到越来越多的挑战。

希望通过对MD公司的现有研发流程管理体系的深入探索、研究，创造性的归纳出更有效的、科学、可操作的研发流程管理体系，通过构建MD公司研发流程管理体系优化方案，为同类企业的研发流程管理提供借鉴与参考。

二、相关概念概述

新产品研发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程，从广义而言，新产品研发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。

现代企业研发管理常用的有：基于产品研发流程的产品及周期优化法PACE、门径管理系统SGS、集成产品研发IPD、产品价值管理PVM四种知识体系。

国内对新产品研发管理的研究起步较晚，始于20世纪80年代初期，而在国内把IPD研发流程运用的最成功的要数华为公司，之后其他国内企业纷纷加以效仿，国内外理论界和企业实践者已对研发流程管理的方法有了大量研究。

三、MD公司新产品研发流程管理的现状分析

1.MD公司简介

深圳MD公司创立于2013年9月，专注用户侧智慧数字电气产品研制，以及智慧电能服务大数据云平台建设，经营范围包括：智能电气、智能家居及移动终端应用软件的研发与销售等。

在中国GDP快速增长的过程中，智慧数字产品的需求日益增长，过去的六年是MD公司快速发展的六年，MD公司一直深耕于智慧用电领域，运用创新电气火灾防范及管理的新技术和新模式，积极推进智慧用电技术，有效提高用电单位消防安全管理和电气设备本质安全水平，得到了市场广泛认可。随着国家积极推进建设泛在物联网，企业也将迎接新的高速增长机遇期。

2.MD公司新产品研发现状分析

MD公司在近些年的发展过程中，按照产品研发的特点，将设计的生命周期分为以下四个阶段DR1：产品输入;DR2：手板样机;DR3：微量试制;DR4：小批量试制，此处不做过多详述。

在日常工作中，经常会遇到新产品还在研发阶段，市场上已经出现了很多类似产品了，等到产品研发完全成功，产品市场份额已经很小了，导致项目达不到预期收益。还有很多新产品项目在设计中不断的修改外形结构，硬件部分，软件版本等等，浪费了大量的人力物力等等。市场是不等人的，产品研发进度的落后直接影响公司在行业中的市场份额，导致竞争力不够强。

根据目前的状况，为了公司未来发展得更好，所以要找到问题根源，进行优化改善。

3.研发流程管理存在的问题

（1）流程规划缺乏系统性

研发流程往往跨越了多个职能部门，也是关注整个组织的最终目标，所以每一个部门通常都会涉及许多不同的流程。比如MD公司在DR1阶段的主要任务包括客户需求确定/可行性分析两个方面，参与的部门有市场部和研发部，每个部门的立场不同，并且每个部门的绩效考核也不尽相同。市场部侧重于市场调查分析：市场容量/竞争对手/竞争产品等等，而研发部门主要关注：技术可行性、先进性、是否有专利纠纷等等，大家都站在自己的部门角度思考问题，以部门局部利益为上，每个人只负责自己的部分。所以就导致：产品正在研发设计或测试认证时，市场需求出现了新的变化，使得前期投入资源不能满足需求或投入产出比严重失衡;或产品已经研发过半或即将投产，却发现有企业进行了专利申请，最终导致公司严重资源浪费甚至带来一些不必要的纠纷。?

（2）不规范、接力式/串行的产品开发流程导致灵活性不够

在产品研发过程中，并不是一帆风顺的，每个产品都有不停的打磨，每个细节（外观设计，器件选用，测试方案，测试设备等等）都要反复讨论，并进行验证才能确定满足设计需求，中间环节过多导致在流程的运作过程中，各个部门不能有效衔接的问题。

比如在试生产与批量生产环节，生产部门在生产过程中发现问题后，要先反馈给中试部，再由中试部反馈给研发部。比如产品认证测试阶段，牵扯到的有研发部、工程测试部和中试部，每个部门在测试中遇到问题，都是先停止了流程的动作，然后反馈给上一个流程节点，经常因为一个点而导致整个项目的停滞。还会导致信息传递的丢失和片面，导致问题的解决难度加大。

（3）流程的节点设计不合理导致“走形式”现象严重

一是一个部门的参与流程审批人员太多，技术支持工程师、結构工程师/软件工程师、硬件工程师、测试工程师、研发经理、总工等等。这样就使流程效率太慢，一个流程审批了10天还没完成，慢慢演变为都没有认真看，就直接审批通过了，要么就是审批的不负责任，审批的事情太多了，而且前面这么多人都审批了，不用担心有什么问题。最后重点问题没有审核好，导致很多资源浪费或策略失误等。

二是在产品研发规划阶段，产品研发可行性的评审存在自评自审的问题，在产品研发规划阶段主要由市场部和研发部各自负责自己的评审，没有互评，导致很多问题不能有效发现并提出。

4.MD公司新产品研发流程管理的优化思路

本文将IPD思想与MD公司的研发流程现状相结合，在原有的流程上面进行优化，设计出适合MD公司的新产品研发流程体系。在制定新产品研发流程时，形成了完整的流程，共规划成5个阶段，并将MD公司所有的新产品研发阶段的二/三/四级流程纳入其中，共包含新物料申请和认证，设计变更等10个流程。

每个流程步骤都是唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限，每项工作都清楚地规定新研发参与相关人员的职责，所依靠的流程，所使用的工具，参考什么文件，输出什么文件等等。

（1）概念阶段优化设计

市场需求阶段主要是对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估，并根据市场调研或客户需求提出可供选择的新产品技术方案并论证其可行性，及产品是否具有市场需求潜力。需要和客户沟通的，要紧密保持和客户的信息同步，根据客户所提出意见或问题进行分析调查，以保障新产品研发项目顺利进行。

在本阶段，建立一个主流程概念阶段流程，主要有DR0立项决策评审，TR1概念技术评审，DR1概念决策评审共三个小阶段，输入的文件资料有《市场需求规格书》、《产品需求规格书》、《项目任务书》、《项目任命通知书》等9份文件，经过本阶段的流程后共输出《XX类项目任务书》、《DR0立项决策评审报告》、《TR1概念技术评审报告》、《DR1概念决策评审报告》等4份报告。整个阶段的参与人员有参与部门/人员为产品经理/市场代表、项目经理、财务代表、DQA工程师/技术管理专员、研发代表、采购代表、生技代表、测试代表等。

对于评审的问题，由指定人员按时完成，并根据问题的类别决定是否重新进行会议评审，项目经理最终负责将评审问题关闭，文件归档，本阶段任务完成。

（2）计划阶段优化设计

计划阶段的目的要清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。包含TR2计划技术评审，DR2计划决策评审两个小阶段。

该阶段依据MD公司《产品总体设计说明书》，进行系统方案设计，输入《关键元器件清单》、《工艺装备及生产软件总体设计说明书》、《TR2技术评审报告》、更新的《产品开发计划》《文档计划》《质量保证计划》等报告，输出《TR2计划技术评审报告》、《DR2计划决策评审报告》。

参与部门/人员为产品经理/市场代表、项目经理、财务代表、DQA工程师/技术管理专员、研发代表、采购代表、生技代表、测试代表等。

对于评审的问题，由指定人员按时完成，并根据问题的类别决定是否重新进行会议评审，项目经理跟进，并最终负责将评审问题关闭，文件归档，本阶段任务完成。

（3）研发阶段优化设计

对于研发阶段就是设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。产品经历了从无到有，从概念到实体的过程，为产品的生产制造提供条件。主要有TR3开发技术评审和TR4原型机技术评审、TR5样机技术评审、DR3开发决策评审四个小阶段。

需输入《原理图》、《原理图checklist》、《PCB文件》、《PCB通用工艺要求checklist》、《软件详细设计说明书》、《软硬件接口功能说明》、《源代码》、《软件概要设计说明书》、《软件详细设计说明书》等25份文件，输出《原理图评审报告》、《PCB评审报告》、《TR4原型机评审报告》、《DR3开发决策评审报告》等8份报告。

参与部门/人员为产品经理/市场代表、项目经理、DQA工程师/技术管理专员、研发相关人员（结构工程师、软件工程师、硬件工程师、测试工程师等）、采购代表、生技代表、测试代表等。

项目经理跟进评审的问题的解决，根据问题的类别决定是否重新进行会议评审，直至最终负责将评审问题关闭，文件归档，本阶段任务完成。

（4）验证评估阶段优化设计

通过对样机的验证，确认产品满足设计需求，发行相关技术规格/文档。为产品的生产制造提供条件。有TR6验证技术评审和DR4验证决策评审两个阶段。

输入《试产总结报告》、《BOM》、检验报告（含实验报告）等3份文件，输出《TR6验证技术评审》、《DR4验证决策评审》等8份报告。

参与部门/人员为产品经理/市场代表、项目经理、DQA工程师/技术管理专员、研发代表、采购代表、生技代表、测试代表、生产代表、计划代表等。

项目经理跟进评审的问题的解决，根据问题的类别决定是否重新进行会议评审，直至最终负责将评审问题关闭，文件归档，本阶段任务完成。

（5）发布&生命周期阶段优化设计

对于生命周期的管理环节而言，面向市场和客户发布产品并制造足够数量的产品，以验证产品的可制造性及满足客户在性能、功能、可靠性及成本的需求，本阶段的重点为生命周期对应的管理计划以及变更管理，还有终止评审。生命周期管理阶段涵盖了从产品发布上市到退市的整个时期的产品管理，主要活动包括持续为客户提供产品和服务，关注产品的市场反映情况，对产品进行生产管理、营销管理，评估项目是否适合继续生产销售。

输入《首次量产总结报告》、《项目总结报告》、《DR4验证决策评审报告》、首次量产准备会议记录等3份文件，输出《DR5发布决策评审》报告。

参与部门/人员为产品经理/市场代表、项目经理、DQA工程师/技术管理专员、研发代表、采购代表、生技代表、生产代表、计划代表等。

项目经理跟进评审的问题的解决，根据问题的类别决定是否重新进行会议评审，直至最终负责将评审问题关闭，文件归档，本阶段任务完成。

5.优化方案实施的保障措施

优化项目的顺利实施，需要提高企业领导对流程管理的重视及支持，及建立专业的研发流程管理团队、及合理有效的新产品研发管理制度、绩效管理考核等以保障优化方案可以顺利进行并得到实施。

6.优化方案实施的效果预期

通过优化可以对新产品开发进度、研发质量等进行监控，以及时掌握研发进度，发现问题，保障产品研发顺利进行。预期可以缩短新产品研发周期20%-40%以上;产品质量提高30%以上;产品成功率提升20%-50%以上。

并通过研发流程管理的优化建立一支熟悉新产品研发流程管理的人才队伍及一个强大的产品平台/技术平台。

四、研究结论

本文根据自己多年的实践经验，对MD公司新产品研发流程管理的实际运行情况进行了研究分析，并运用流程管理相关理论和工具，提出建设性改善方案。希望研究成果对的新产品研发流程管理具有一定的借鉴意义，从而促进MD公司的新产品研发管理水平。企业本身也要根据行业和自身的情况保持持续的优化，才能使新产品研发流程管理体系有生命力和实际意义。

参考文献：

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作者简介：鲁月峰（1981.02- ），男，汉族，河南南阳人，高级工商管理硕士，单位：广西大学商学院，研究方向：高级工商管理、企业管理诊断