德邦物流的绩效评价研究

□ 赵 冉

(庆熙大学，韩国 首尔 17104)

1 德邦物流现状

位于山东省X市的德邦国际物流有限公司是通过商务部正式允许后成立的一家物流企业，它的运输工作具有全面综合性。目前，德邦物流公司一共有专职工作人员38名，其中有总经理1人，副总经理2人，部门经理3人，还有销售、客服、操作人员、财务、技术人员、清洁工分别为10人、3人、9人、7人、2人、1人。德邦物流主要通过目标管理方法对企业的工作人员进行评价。该企业给每个员工设立了20TEU的最低业绩，达到了20TEU的最低标准后就会得到20元的箱贴，未完成最低工作目标就没有这20元的箱贴。并且，如果客服在工作日内每天出勤就会获得200元的额外奖励。德邦物流企业对操作人员的绩效评价方法为计件方式。这种方式也是为了更好地维护海运订单、报关等。企业会按照员工的订单工作数量得到每票10元的奖金。具体工作人员薪资结算方式为：底薪+操作票数*10=实际薪资。另外，企业在每个月会评定优秀工作人员，会给他们500元的工作奖金，并且，基于管理成本过高以及工作过于繁琐，考核的目标以及覆盖面非常小，由于企业对于考核标准设定不合理，这让企业的考核也失去了意义。

2 德邦物流绩效评价存在问题及原因分析

2.1 绩效评价与企业战略相分离

现阶段，德邦物流显然忽视了绩效评价价值，仅围绕暂时性盈利指标设置评价体系，遗漏了远期计划同绩效评价工作间的内在联系。这令公司远期建设步伐滞缓，无法完全利用绩效评价环节的积极影响力。

2.2 绩效评价过程中忽视与员工的沟通以及反馈

德邦物流始终将绩效评价视作管理手段、工具，并将岗位人员作为管理对象。这令绩效评价活动的定位出现偏差，员工领导关系不再和睦，很可能造成隔阂问题。该企业管理团队表示，当企业绩效评价机制更加健全时，挂钩绩效薪金，即可顺利安抚员工情绪，增强其岗位粘性。

2.3 绩效评价操作不规范

德邦物流体量优势难以积淀，因此，它无法引入规模化企业所设立的体系化评价机制，且标准化程度不足。评价环节中主观因素参与程度较深，往往凭借情感因素衡量具体工作贡献，无法准确呈现真实情形，引发评价结果有失公允的重大错误问题。现阶段，德邦物流无法准确调整各种任务权重关系，由此造成多类问题困扰。绩效管理总体水准得不到有效提升。

2.4 绩效评价指标设置不合理

现阶段，公司绩效衡量机制缺乏科学性，造成诸多弊端滋生。绩效标尺设计过程存在重重阻力。凭借笔者线上汇总资料，可见部分研究人员的数据结果：受访中小规模公司内，设立完整指标系统者比重约为60%。其中，指标系统具备科学性要求者仅为5%。更值得注意的是，面向差别化岗位，配置一致标准，是大部分企业的惯用做法。若以合理性维度评价，绩效标准必须围绕岗位特殊条件、诉求予以修改。多元化衡量机制可充分考虑各岗各员工的异质性条件，予以客观评判。

2.5 绩效评价方法与周期选择不当

绩效衡量手段的科学性，直接关联最终结论的效度、信度条件。当前阶段，德邦物流仍未以客观中正的立场看待各类绩效评价手段。所有小规模公司皆存在独有特性，假使忽视异质性因素，所选手段往往不能契合公司内部实际，引发设计、执行过程相冲突的问题。另外，部分小规模公司还会完全搬用其他公司已有模式，单方面讲求绩效评价手段是否高端，缺乏实务价值。通常而言，在特定评价阶段积累数据的基础上，公司将重新配置人力资源。这将确保流动管理设想落地。评价周期也并非固定不变，若周期设置有误，将掣肘评价效力，而领导者、被领导者间的分歧也会加深。

3 德邦物流绩效评价优化措施

3.1 德邦物流组织结构优化

公司应适时地根据市场环境与自身发展状况调整经营的战略与目标，为了适应公司的发展，公司也应该进一步改进组织结构。首先，对关键活动做好分析，确定组织结构，大多数公司的内部管理、组织结构都存在一定的问题，公司有必要确定组织结构，这是展开绩效管理工作的必要前提；第二，进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化；第三，基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度；第四，对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。

3.2 德邦物流绩效评价优化

绩效评价可以选定为每月一次，并且在每个月固定的时间段内进行对上一月份的绩效评价。此外，要保证绩效评价的公平、公正，避免因为个人情感因素而影响评价结果，要对每一位员工的工作进行客观的评价。企业会安排不同的人员对各个部门进行评价，而且评价者构成的权重有所差异，但人员数目是一定的。按照企业的自身发展情况，要有针对性地明确各个岗位的评价内容，对于不同的岗位应从不同的角度去评价。坚持以公开、公正作为绩效评价的原则，从全方位考察员工的综合素质，根据各个岗位的特色设置合理的问题，在评价表中最多可以设置20道题目，设置最高分值为50分。在做题过程中遇到不理解的题目可以选择跳过。若是一些题目没有分数，其余题目的平均分就是最后分数。

3.3 操作人员绩效评价

对于操作人员的评价表。对操作人员每月的绩效考核，考核人员可以是上级领导、同部门同事、其他同级同事、下级同事以及自我评价。将这五个评分的占比汇总以作为综合评分，占比分别为30%、20%、20%、15%、15%，最后将总成绩绘制在报表中。评价时主要参考操作人员平时工作的专业性、对业务操作的熟练程度、出错次数以及操作数量进行评价，并且可以结合操作人员平时工作的认真程度以及责任感和与其他部门间的合作沟通，还可以根据其他部门的建议对操作人员进行评测。

3.4 财务人员绩效评价

针对财务人员的评价表。针对财务人员进行每月的绩效考核，考核人员为上级领导、同部门同事、其他同级同事以及员工自评，将这四个评分的占比汇总以作为综合评分，其占比分别为30%、40%、15%、15%。针对财务人员进行的评价主要是评价他们对专业知识的掌握情况、做账是否准确、能否按时进行账目检查；其次是对他们工作态度和对工作的认真负责程度以及能否与其他部门进行有效的沟通和交流的评价；还可以针对财务人员每月完成的工作任务以及他们的工作量进行评价，对完成工作情况较好且工作量较多的员工应给与一定的奖励。

3.5 技术人员绩效评价

针对公司技术人员的评价报表。对于技术人员进行每月绩效考核，考核人员为部门上级领导、本部门同事、其他同级同事以及自我评价。将这四个评分占比汇总作为综合评分，占比分别为30%、40%、15%、15%。针对技术人员进行的评价主要是评价技术人员的专业能力以及技术的熟练程度；其次是针对技术人员对工作的认真、负责程度以及能否和其他部门员工沟通合作进行评测。

3.6 管理人员绩效评价

针对公司管理人员的评价报表。对于管理人员进行每月的绩效考核，考核人员为部门上级领导、其他同级同事以及自我评价。这三项分别占比为30%、40%、30%，将这三个评分进行汇总作为综合评分。针对管理人员进行的评价，评价的主要标准为管理人员的工作计划、管理能力以及决策能力，并且还可以根据管理人员平时的工作态度、工作表现、对工作的认真负责程度以及能否和其他部门进行及时有效的沟通合作进行评价。

4 总结

通过德邦物流公司实施全方位的公司绩效考核的例子，可以发现，在我国实施360度的绩效考核在目前已经获得了巨大的进步，也产生了十分重要的影响，但是仍然存在一些问题，例如，绩效考核标准使用的范围较小，大部分只用于对干部的管理。然而，由于360度绩效考核标准还在发展阶段，因此，这些问题的出现是必然的。不管是哪种考核方案，考核的最终目的都是使工作考核更加公平、公正，从而使员工的工作效率得到提高，激发员工的工作积极性，使公司得到更好地发展。