发挥经营业绩考核指挥棒作用，提升企业综合竞争能力

王烨

摘 要 多年来，中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司（以下简称“广东院”）企业经营业绩考核也处在“边摸索、边实践、边完善”的过程，积累了一些经验。本文就电力设计企业开展经营业绩考核工作的实际情况进行分析，并提出几点建议，以供参考。

关键词 企业经营 业绩考核 竞争能力

一、引言

2014年及以前，中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司（以下简称“广东院”）经过50多年的发展，已经进入规模化发展阶段。企业内部有诸多相对独立的部门，以往对下属各部门基本按照“成本中心”进行管理。广东院打破原先成本中心管理模式下的“各守藩篱”，实施责权利明确的、以利润为中心的集团化管控，著力打造规模经济优势和多元化利润增长极，夯实以利润为导向的企业经营业绩考核的组织结构基础。广东院为了持续扩大国际业务规模，就要用更先进的生产关系进一步解放国际业务的生产力，以经营业绩考核最大限度地激活相关专业分公司开拓和执行国际业务的能动性，协同迈出“走出去”战略步伐。

二、广东院经营业绩考核工作的亮点

（一）将分公司工资总额与业绩增长情况量化挂钩，有效地发挥了考核的指挥棒作用

企业在有效控制公司整体工资总额的前提下，进一步健全了分公司工资总额动态分配机制，将分公司工资总额与业绩增长情况量化挂钩，有效地发挥了考核的指挥棒作用。各分公司要想实现年度工资总额的合理增长，必须相对上一年度完成值实现同比增长，且同比增长率必须超过相关的必要增长率。这样一来，各分公司保增长的主观能动性进一步增强。

（二）制订了市场开发综合性考核方案，有效兼顾了合同额增长与合同结构优化，增强了全公司市场开发积极性

为更大限度地激励各分公司加大市场开发力度，广东院制订了市场开发综合性考核方案。该方案在明确新签合同额统计口径的基础上，对合同签约总量、合同结构都做了指标要求;并根据勘察设计合同、总承包合同的特点分别设计了勘察设计市场开发奖累进式提奖方案、总承包市场开发奖累进式提奖方案。该方案将各分公司的工资性收入总额直接与其合同签约的考核结果量化挂钩，使得收入分配向市场开发成效显著的一线人员倾斜，显著增强了全公司市场开发积极性。

（三）制定了国际业务、转型业务市场开发奖励办法，对公司国际化、多元化发展起到了指挥棒作用

由于国际业务、新业务这两类业务涉及的专业较广，对协同经营要求较高，市场竞争较激烈。因此，广东院特别编制了《国际业务市场开发奖励管理办法》《新业务市场开发奖励管理办法》，这两个办法进一步健全了国际业务、新业务的经营管理考核机制，系统地搭建了协同奖励机制。同时，笔者公司重组成立了相关业务领域的市场开发平台，从实施效果来看，近三年全公司新签国际业务合同额年均增长21%，转型业务实现破冰，并另有多个项目保持紧密跟进。

（四）增设了市场开发协同奖励，有效促进了分公司之间的协同经营

公司增设了市场开发协同奖励，鼓励分子公司之间相互合作，协同进行市场开发，明确了市场开发首问负责制。若某家分公司获得了项目信息，即便不属于自身业务范围，都要第一时间将项目信息通知相关业务分公司，并协作做好与客户的沟通。这样一来，有效促进了分公司之间的协同经营，努力确保了公司整体市场开发工作的不重不漏。

（五）优化了分公司业务范围，为经营业绩考核理顺了工作界面

2017年，为了适应国际业务发展新模式和业务转型的需要，保障好各分公司经营工作有序开展，笔者公司进一步优化了各分子公司的业务范围划分：既明确了各分子公司主营业务范围，指导其有序开展经营生产工作;又给出了协同经营生产的原则性建议，规范其协同经营的内部秩序。还明确了相关公司在国际业务、转型业务领域内的具体职责，有效地保障了国际业务发展新模式及业务转型能够真正落到实处，也为经营业绩考核理顺了工作界面。

三、广东院经营业绩考核工作存在问题及拟采取措施

一是转型业务的考核指标缺乏经验数据积累，难以聚焦细化，表现在：转型业务仍然处在起步阶段，缺乏经验数据的积累，难以准确预计年度转型业务的新签合同额，更加难以按照具体业务种类下达转型业务合同额指标，不利于转型业务聚焦和集中滚动式开发。

首先要做好转型业务聚焦，集中资源，争取在优势区域实现滚动式市场开发。其次发挥考核导向作用，做好转型业务的经验数据积累和行业对标，增强转型业务指标下达的针对性和细致性。

二是国际合同生效率较低。公司目前储备的国际合同额大多数都带有融资生效条件，现汇项目较少且累计金额较小，使得永新项目之后公司国际业务面临不确定风险。

因此，接下来将在现有分公司绩效考核管理办法的基础上，加上国际合同生效的年度考核机制，促进国际合同生效落地，提高企业的合同储备。

三是生产管理与经营指标时序完成情况不匹配，年底突击开票突击收费，导致整个公司的财务数据难以预测，重要财务指标出现异常波动，年度计划总是出现前松后紧的情况。

因此，接下来将在现有分公司绩效考核管理办法的基础上，结合集团股份公司发布的《关于依据季度快报财务指标时序进度调节年度经营业绩考核指标的通知》，由年度考核模式改为季度考核模式，杜绝企业出现生产经营大起大落的情况，使企业生产经营任务平稳顺利完成。

（作者单位为中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司）

参考文献

[1] 吴春波.国有企业负责人经营业绩考核办法评析[J].经济理论与经济管理，2005（2）：40-42.

[2] 冯浩，胡书君.国有企业负责人经营业绩考核体系探析[J].财会通讯，2007（7）：18-20.