关于银行员工成长通道建设的思考

2019-12-24黄秋晨冯毅中国建设银行股份有限公司陕西省分行营业部中国农业银行股份有限公司陕西省分行

新商务周刊 2019年7期

文/黄秋晨冯毅，中国建设银行股份有限公司陕西省分行营业部；中国农业银行股份有限公司陕西省分行

1 员工分布现状

1.1年龄、知识机构和岗位分布

（1）年龄结构。在岗员工平均年龄38.87岁，40岁以下人员占比54.04%，可见随着老员工的不断退出，且人员总量负增长的态势，年轻化趋势5年内不会改变。但同时，在现有的人员发展制度下，年轻员工的数量增加会使他们的职业发展空间受到挤压，职业发展瓶颈日趋明显，很可能造成人员流失；（2）知识结构。本科及以上占比71.67%，多数员工受到良好教育，自身素质良好，能有效促进S银行经营管理和业务拓展的良性发展，但员工更关心自身的职业发展路径，特别是年轻员工；（3）岗位分布。客户经理作为银行产品营销及业务拓展的主力军，占比仅有8.67%，远低于股份制商业银行40%-50%的水平，部门人员占比高达21.97%，后台人员数量臃肿，不利于业务拓展。

1.2内部晋升机制不明朗，员工职业发展通道单一。年轻员工不知道怎么走上管理岗或者到达心中的目标，对于一个网点柜员来说甚至不知道需要几年或者什么条件就可以成为产品经理或者客户经理，历年来各岗位没有明确的晋升条件，也不是每个岗位都设置竞聘机制。

1.3关键岗位没有明确储备原则。传统的部门培训和跟岗学习缺乏实战操作，不能有效的提高人员能力，更不足以形成有效的岗位储备。导致员工因为缺乏足够的成长辅导，从无法突破职业发展瓶颈，丧失工作积极性，关键岗位的人员一旦离开，马上出现人员断层。

2 员工成长通道建设方案思考

2.1画路线------指明员工发展通道

根据业务发展中的作用和特点将目前岗位分了三类（1）营销类：以营销能力为职业定位的员工，热爱营销岗位，强调拓展业务的能力，在业务一线岗位有丰富的营销经验，注重个人业务能力的发展及提升。包括综合柜员、业务顾问、客户经理、营销主管等岗位。（2）技术产品服务类：以专业技术能力为职业定位的员工，注重专业技术工作和个人专业技能的发展。包括个金产品经理、信贷类产品经理、风险经理、中后台经办人员等岗位。（3）管理类：以管理能力为职业定位的员工，愿意担负管理责任，善于进行领导、控制等全面管理。包括部门经理、副经理、网点负责人、营销主管、营运主管等岗位。设计三类路线：（1）综合柜员→业务顾问→客户经理→营销主管→网点负责人（2）综合柜员→业务顾问→客户经理→营运主管→营销主管→网点负责人（3）综合柜员→业务顾问→客户经理→产品经理→部门经理→部门负责人。员工可以根据自身特点的认知选择自己的职业取向，同时三条路线可以通过职能部门或不同网点间的平行运动实现更多的个人积累与经历，提高素质能力，为成为技术上的专家或向更高层管理岗位发展打下良好基础。最重要的是将目前S银行急缺的“客户经理”岗位设计为成长路线的必经关卡，引导员工多向客户经理岗位发展，同时也使得更上层的岗位都具备客户经理岗位技能，同时基层网点负责人岗位也设计为更高层管理岗位的必经光卡，体现人员倾斜一线的原则。

2.2做尺子------明确岗位任职资格。本次方案设计将所有岗位的任职资格总结为岗位责任、知识技能、决策能力三个要素，并从这三要素出发，将营销、技术服务及管理三类岗位的任职资格再细化为可量化贡献度的指标，并按照重要程度予以筛选，从而确定具体标准。

2.3照镜子-评价岗位履职标准。制定切实可操作的岗位履职标准，让每个平行岗位的变化和等级的晋升有章可循。根据岗位任职资格事项设置基本得分，超出部分给与相应的加分，同时根据权重计算岗位人员最终得分，当期满足条件的人员做排名，取适合数量的人员参与竞聘，获得更高的级别的岗位，同时对现任岗位的不满足最低标准的人员做调岗处理。

2.4搭梯子-建立岗位储备队伍。利用 “相邻层级”任职标准的衔接来实现岗位的储备，保证人员的可持续发展。例如营销主管和运营主管是网点负责人的下一级，那么在他们的岗位履职条件中就设置跟网点负责人相似的指标，至少覆盖80%，将履职分数较高的下一级人员作为上一级的储备，提供共同处理业务的环境，做好各项业务的无缝对接。