重设财务功能与实施共享服务中心的感想

文/辛明月，中央财经大学

1 背景介绍

美国管理会计师协会(The Institute of Management Accountants，简称IMA)是一家全球领先的国际管理会计师组织，一直致力于支持企业内部的财会专业人士推动企业的整体绩效和表现。IMA发布的《管理会计公告》一直在全球范围内享有盛誉，它涵盖了管理会计领域的各项实务及专题，包括有关风险管理、成本核算、供应链、可持续发展报告、公允价值和组织行为等主题的定义、框架、指导、最佳实践和案例。本文是阅读IMA管理会计实务版块中重设财务功能（1997年）和实施财务共享服务中心（2000年）之后的一些感想。

2 IMA公告内容概述

2.1 重设财务功能

IMA认为，重设财务功能对任何一个有开展基本财务活动的组织都有重要意义，财务部门作为一个“昂贵”的部门，其价值创造的能力始终被人诟病。成本过高、流程繁杂、占用资源、战略需要四大大原因成为了众多企业寻求革新的主要动机。新的财务部门和财务人员的角色开始转向内部咨询服务的提供者、商业信息的分析师以及专业知识的普及者。

2.1.1 重设目标的确定

财务功能的重新确定需要重点关注业务流程、组织管理和信息技术的同步革新。

业务流程：通过流程的重新设计，尤其是信息流（如各种票据）、实物流（如存货）和资金流（如工资）的相关业务活动进行跨职能变更。

组织管理：财务功能重设之后，由于自动化和标准化业务流程的实现，可以压缩预算周期、实现在线分析和报告、提供共享服务等。

技术方面：财务功能的革新常常由技术推动。通过对于当下新兴或热门技术（如GDS、AI、GUI、EDI、EIS等）的应用，从技术层面实现“简化—消除—自动化”这一流程改造周期的完成。

2.1.2 重新设计的过程

重新设计财务通常涉及整合会计中心，跨业务部门标准化政策和实践，简化流程，消除过时或不相关的活动，以改善工作流程并利用技术。通常主要包括调查、规划和实施三个阶段，而这三个阶段绝非彼此独立的重点，而是一个相互交错的循环。

调查：调查的重点是确定那些最有可能从重新设计过程中改进的活动或过程。定义业务问题、选择和优先考虑财务领域进行调查、记录自己的财务流程、研究和确定财务方面的最佳实践、评估员工现有的技能和能力。

规划：要实现财务流程重新设计项目所承诺的好处，首先要有一个明确的计划。财务流程重新设计的计划阶段非常关键，因为它将定义重新设计工作的组件，并为实现确定公司的目标、理念和时间表。这一过程需要明确发展财务的未来愿景（在这些情况下，重新设计的最终目标是消除明显的低效和瓶颈）、为改变而制定的策略、开发业务的案例、制定过渡计划和建立变革的动力。

实施：完成特定的财务流程再设计项目的最后阶段是确定流程和结构更改的实现。在这一过程需要完成的是分配过程职责并组织过程改进团队、创建拟议过程的原型、建立财务人力资源战略、推出新项目以及财务流程重新设计的监控行为与结果。

2.1.3 来自组织的挑战

财务人员将减少，剩下的人将重新专注于高价值活动。通过精简的流程、政策和实践，财务效率将大大提高。鉴于变革是一种企业的常态，而不是组织生活的偶尔破坏者，由此管理会计师面临的一个主要挑战是永不停止地探究财务流程重新设计。

2.2 实施共享服务中心

共享服务中心的基本要素是提供常用服务，例如由单个组织实体为两个或多个业务单位处理的应付账款，提供实体通常称为共享服务中心。支持共享内部服务发展的基本理念是，最佳实践管理理念和前沿技术可以结合起来，以最低的成本为内部客户提供最高价值的服务。

2.2.1 实施原因和作用

随着公司寻求新的方法将资源重新聚焦到创造价值的活动中并减少非增值成本和努力，创新的基于共享服务中心的解决方案的推动力将会增长。

通过整合服务和数据，组织有机会实现规模经济并实际上消除冗余。另一个好处是当专家们在共享服务中心中以共同的目标聚集在一起时发生的协同作用和知识转移。现在可以将不同地点的个人获得的经验结合起来，为企业问题创建最佳实践解决方案。组织还意识到，在共享服务环境中，培训可以更加高效和一致。

2.2.2 实施过程

实施过程包括评估机会、设计共享服务中心、实施共享服务组织、优化共享服务四个步骤。总的来说，两个基本原则驱动共享服务中心实现。首先，员工支持功能应该像任何企业一样运作，根据客户的需要调整他们的活动和服务。而且，与任何外部服务提供商一样，这些服务必须以客户愿意和能够支付的价格向客户交付所需的价值水平。共享服务的规则很简单：如果内部提供者不能满足客户要求以及外包供应商，则必须允许内部客户从外部组织购买所需的服务。

2.2.3 实施陷阱

共享服务结构的实现与任何其他主要问题一样容易出现问题。缺乏一个强有力的行政冠军，集中功能而不创建具有创业精神，不像经营公司一样经营一个业务，错误地定义基线成本,未彻底跟踪已实现的利益，并误导资源分配，不足或未能进行激励有经验的人员使用他们的拥有已证明的最佳实践，未能克服范式，受困于旧的结构、流程和福利，没有在实施共享服务中心创建一个团队环境,培育一种所有权，失踪的关注持续改进周期时间、单位成本、缺陷率和服务机会，从而导致失败。未从策略性污点收集中心获得全面的利益和客户服务，未能建立或定义性能措施和服务水平协议，导致不能从共享服务中心结构实现全部价值，未能考虑作为关键的搬到共享服务中心的结构，未能建立和维护转变的紧迫感。

3 企业内难以革新的原因

3.1 重设财务功能

重设财务功能和任何组织变革一样都会带来的利益冲突。随着对于财务部门工作内容的重新定义，涉及到资源、权力、人事等的变动。

首先，财务功能的重设必定会导致资源的重新划割。财务功能的重新定义和财务部门的重新设计，使得一些原本归属于财务部门的资源，如硬件设备等各种固定资产，内部资料等各种无形资产，开始流向其他部门。这里因为强调职能交叉，从另一个层面来讲就是将财务部门划割成更具有韧性和弹性的部门，从而满足其他部门的需要和适应企业的发展。这种资源的打乱重排意味着对于现有组织日常管理的破坏。甚至可能出现一些人负责的划到了其他部门，而另一些人则莫名其妙多出来很多东西。仅日常的盘点工作就迎来了很大的挑战。

其次，资源的重新分配势必会带来权力的纠纷。随着财务部门从大化小，从小化了，财务部门在企业中显得越来越不重要。而财务人员在中国的根深蒂固的印象是掌握公司核心机密的人，或者说人们对于财务人士已经形成了固有的预判：内向，不善言辞，耐得住寂寞和重复性劳动。这样的定位使得财务人士本身就在企业中出于弱势的地位。销售部门会觉得他们只知道控制各种费用而真正的财富是他们带来的；研发部门会觉得财务人士过于保守而洞察不到市场的需求；人力部门会觉得职责分离带来的庞大的财务部门是一笔巨大的开销……因此一旦将组织进行打乱重排，这些“放出去”的财务人士甚至会面临着被排挤、没有话语权的窘境。原有各级领导被降级甚至仅变为普通员工从头再来也不足为奇。

最后，组织内的人员流动不仅会给人事部门带来额外的工作量，也会造成人心的动荡和短暂或者长期的混乱。由于上文中权力的重排，势必会导致一轮新的“排资论辈”。这些负能量的东西在国内属于司空见惯的现象，而所有企业，尤其是大型国企和大型上市企业，出于自己的社会影响考虑，每一轮人事变动都会格外谨慎。一轮财务功能的重新设计无异于一次组织重整。对于大型的企业可能是一次人心惶惶和满天飞舞的小道消息，而对于一个中小型企业来说则可能是一条黄泉路。

3.2 实施共享服务中心

实施财务共享服务中心，其重点在于“共享”二字。“共享”和已经火了一段时间的“共享经济”一样，都是思维方式和工作方式的重新定义。“共享”，就意味着只有一些就可以了，大家可以一起来用，但是另一些就面临着被淘汰。而“中心”则意味着对于原本在每一个单位都是“小太阳”的财务人员，现在有了一个最高组织，而其他的“非中心”都将只承担一些边缘化、细枝末节的工作。个人认为，共享服务中心的最大问题在于一些信息和资料在这个集中和分享的过程中会受到损失，至少是比之前等级森严的财务层级中受到更大的损失。

共享服务中心将完成一系列的重复工作和信息汇总与整理工作，一定程度上是取消了组织内部的信息不对称和资源不对称的问题，让组织内部信息流动更加通畅，信息更加透明，从而总部的决策会更加正确。但是这也同样会带来权力从分散到集中，导致一些人的“被降职”。而且集权式的管理虽然高效，但是执行的过程中会有着很多不确定性。因为按照总部的意见汇总之后的信息，可能对于地方的决策和执行意义不大。因此当企业的决策层制定的战略开始往下推行的时候，很大概率遇到重重困难，甚至被分支机构直接忽视。而由于地域上的遥远，总部或者共享服务中心又不能过去监控，因此自始至终被蒙在鼓里。

3.3 新背景下的新尝试

在会计信息系统以及其他许多相关课程中，关于尝试企业变革和公司的组织架构调整，有过一些案例和方法。

对于共享服务中心的人员问题，许多企业将其视为一种“自辞职”的系统。这些实行共享服务中心的企业，将不能为企业继续创造价值的离退休人员，转岗到共享服务中心。随着时间的推移，这些年龄40岁左右的仍然心存志向的中年员工，开始承受不了单调重复的工作，开始寻求新的职位，跳槽到其他的企业，从而组织实现了一次没有大动荡的裁员和换血。

还有就是通过新技术实现组织换血。比如事务所已经开始使用财务机器人。这些财务机器人在原理上和在企业中使用的是相通的。通过财务机器人可以解决很多重设财务功能和实施共享服务中的问题。比如简单重复的录入和扫描工作，以及重复的简单数据收集和分析工作，完全可以由财务机器人完成。这样没有工作任务的财务人员和管理人员可以学习更多管理知识和分析方法，形成企业内部的咨询业务，为分子公司提供财务、管理、法律、战略、信息技术等的咨询服务。这样既可以实现人员的重新配置，也能够带来一系列的价值创造活动。

4 结论

从这两个公告的发布时间以及课堂上阅读的案例也可以知道，国内的管理会计相比于国外落后了多少年。这种管理上的循规蹈矩和因循守旧导致了我国企业在一些方面的停滞不前。而解决这些问题的必经之路之一就是实现国内的管理会计与国际的发展齐头并进，甚至赶超。

重设财务功能和实施共享服务中心是管理会计在实务中可以实现价值的地方。如果以后步入社会时有幸可以见证、参与甚至主导这一过程，会更深刻地感受到会计的后浪推前浪的革新方式和革新速度。在相关技术日新月异的今天，如果不能跟上前沿的形势，在以后进入企业的时候我们也会成为被淘汰的失败者。在真正的大浪淘沙到达之前，我们会计出身的人不仅要把会计这个摇摇欲坠的铁饭碗变成金饭碗，以求在历史的浪潮中留存下来，更要争取成为引领管理界革新浪潮的引导者，方能在大风大浪中屹立不倒。