民营企业高层管理人员的选拔问题研究

文/王祎，郑州工业应用技术学院管理学院

改革开放以来，我国民营企业的发展规模不断扩大、经济结构不断完善，已成为我国当代企业的重要组成部分，它在国内生产总值的增长、国家税收收入的增长、就业问题的解决等方面发挥着不可替代的作用。随着我国民营企业经济的发展，市场的复杂多变，竞争的日益激烈，民营企业经营风险越来越大,它如何在市场上立足、发展和成长在很大程度上取决于企业的高层管理人员。民营企业中的高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人员，高层管理人员的主要职责是制定组织的总体目标和战略，掌握组织的一般原则，评价整个企业内各个组织的绩效。由此可见，高层管理人员在民营企业中占据着重要的地位，民营企业高层管理人员的选拔是否恰当，直接影响着民营企业的发展。

1 高层管理人员在民营企业中的重要作用分析

从管理的角度来看，管理者控制管理工具、管理方法，通过管理过程来反映管理结果。在这个过程中，形成了管理金字塔，高层管理人员属于高层管理的范畴，即企业的决策者，位于塔顶。决策者的决策将直接决定公司的发展方向、各项计划的实施，是企业发展的关键。

在企业中，高层管理人员是企业领导的主要人员，他们是企业的风向标，他们的言行举止将直接影响企业团队的动态，高层管理人员在企业管理团队中占有绝对重要的地位，这直接影响到公司业绩。在企业内部，他们是企业内部管理的直接负责人，负责企业的产出；在企业外部，他们是企业的直接接头人，在企业的外部发展中起着至关重要的作用。

总之，可以说一个企业能走多远，走多快，能走到哪里，它的直接影响因素就是高层管理人员，所以民营企业高层管理人员选拔问题的研究显得尤为重要。

2 国内外民营企业高层管理人员选拔来源的对比

我国民营企业在选拔高层管理人员时，首先考虑的选拔人员是有血缘关系的人员；其次是有亲缘关系的人员；再次是内部培养的有能力的人员；最后是外部招聘的职业经理人。而国外民营企业高层管理人员的选拔主要来自三个渠道：一是从企业内部员工中选拔；二是从发达完善的职业经理人市场公开招聘；三是从高校选拔高素质的人才。同时国外企业严格经营管理人员的选拔标准，全面实施竞争择优的选拔机制，有效避免了高层管理人员选拔过程中的一系列问题。通过对比不难看出，我国民营企业在选拔高层管理人员时比较重视血缘关系，不同程度上忽视了其是否具备高层管理人员应有的素质，另外不太重视从外部选拔职业的经理人，选拔的渠道相对较少；国外民营企业比较重视高层管理人员的能力，严格执行选拔标准，同时选拔的渠道比较多。

3 民营企业高层管理人员选拔的现状

3.1 民营企业高层管理人员选拔来源方面

在民营企业中，创始人往往觉得自己是不能缺少的人员,具有较为强烈的控制欲望,不愿意面对高层管理人员的选拔问题,民营企业创始人的这种思想导致企业创始人更愿意从家族内部成员中选拔高层管理人员，不愿意从外部职业经理人市场选拔高层管理人员，以此来捍卫自己的主导地位，造成民营企业在选拔高层管理人员时较为保守。

例如哈尔滨美龙达科技发展有限公司，它成立于2009年，是一个规划、创意、设计、开发、推广专业的网站建设服务提供商，主要业务包括网站建设品牌、门户网站开发、电子商务及WEB应用系统建设等等。在美龙达科技发展有限公司中，因为美龙达创始人做事情比较保守，在选拔高层管理人员时首先考虑的是有血缘关系的人员，在公司中有血缘关系的高层管理人员只有总经理，即使他有很强的管理方面的能力，但因为他的技能和知识都比较不足，只能暂时担任总经理职位。从亲缘关系来看，能够选拔的高层管理人员只有工作时间较短的业务主管，但由于担心技术总监和技术主管产生不满情绪，企业出现内部矛盾问题，所以不敢选拔业务主管作为高层管理人员。

3.2 民营企业高层管理人员选拔标准方面

由于民营企业在创业之初，在选拔高层管理人员时选拔标准模糊不清，没有固定统一的选拔标准，一般根据当时企业所产生的问题选择能够解决这些问题的高层管理人员，但这些高层管理人员的管理能力较差，参与企业经营将会使企业面临很大的经营风险。

仍以上述美龙达科技发展有限公司为例，该公司中的四位高层管理人员的选拔现状如下：和企业创始人有着血缘关系的总经理，他有一定的管理能力，但技术方面的能力不够，导致他在技术核心会议上没有发言权；美龙达公司的第二股东——技术总监，他没有管理方面的经验，但是在企业中的威信较高，且技术水平较高，但是只是相对而言，因为公司的技术核心人员大多数属于他之前的工作室的员工，技术水平都比较高；在企业中威信不高的技术主管，他思维灵活，技术水平高，有时容易与技术总监发生冲突；与美龙达创始人有着亲缘关系的业务主管，他工作时间短，威信不足，不能重用。

3.3 对民营企业高层管理人员选拔现状的评价

从整个大的背景来看，大多数民营企业高层管理人员选拔的趋势都在朝着较好的方向发展，比如大多数民营企业在选拔高层管理人员时比较重视该人员的能力、比较重视企业内部人员的晋升、选拔的标准有所提高等等，但仍旧存在不好的现象：其一，目前我国职业经理人市场尚未形成一个完整的市场，缺少高素质的职业经理人；其二，我国民营企业从家族成员中选拔高层管理人员的这种现状，长期维持下去不利于企业的创新与发展；其三，民营企业的用人模式使选拔出来的高层管理者很难真正融入民营企业，缺少对企业的认同感和归属感，所以民营企业经常出现高层管理人员“昙花一现”的现象。

4 民营企业高层管理人员选拔存在的问题及原因分析

4.1 选拔方式上存在“家族继承”的现象

所谓“家族继承”，是指在民营企业高层管理人员选拔过程中，很多企业完全走的是一种形式，直接继承或者承袭他们父母的职位，或者通过关系而直接成为民营企业高层管理的工作人员，在这个过程中，为这些所谓的高层管理者节省很多的流程。但是却完全忽视了其是否具备高层管理人员应具备的能力，是否有能力带领企业员工促进企业朝着更好的方向发展。

4.2 选拔过程中存在着“识人、用人”的弊端

“识人”是这些素质中最基本的，也是一个企业能否成功的最关键的因素，就是能够及时发现、了解人才；“用人”，就是有效地使用人才。然而，在实际的高层管理人员选拔过程中，民营企业却在这两个方面存在着问题。在及时发现人才方面，我国有些民营企业不能及时、快捷地发现并了解人才，因而招聘不到合格的高层管理人员；在有效使用人才方面，某些民营企业在选拔到合适的高层管理人员后，不能为其安排合适的岗位，有些企业甚至不放权给新招聘来的高层管理人员，导致很多高层管理人员的离职。

4.3 选拔过程中缺乏有效的监督

这主要表现在：一是民营企业自身在选拔高层管理人员的过程中缺乏监督意识。我国民营企业在选拔高层管理人员时大多由家族成员继任或者由董事长直接任命，忽略了选拔到的人员是否具有高层管理人员应该有的能力，本质上来说缺乏对其的监督；二是选拔过程中缺乏其他员工对整个选拔过程的监督。我国民营企业的高层管理人员大多是直接任命或者空降，缺少了企业其他员工投票表决、监督其是否具有公平、公正性的过程，使得选拔来的高层管理人员不受其他员工的欢迎，这也是导致我国民营企业出现高层管理人员“昙花一现”现象的原因之一。

4.4 选拔渠道过于单一

我国民营企业在选拔高层管理人员时多是通过内部选拔和猎头公司，很少利用招聘网站、职业经理人市场等渠道。例如，联想集团前几年频频“空降”高管，万向集团高层管理人员也都从家族成员中产生，鲁冠球是万向集团董事局主席，鲁伟鼎是集团总裁兼任万向中国控股总裁，大女儿鲁慰芳一家主管万向北京办事处、二女儿一家主管上海万向资源、小女婿倪频为万向美国董事长、集团副总裁，这些都反映了我国民营企业存在高层管理人员选拔渠道单一的现象。

4.5 缺乏一套完整的高层管理人员选拔机制

民营企业虽然在创业初期在聘用和提升高层管理人员方面比普通国有企业具有优势，也得到了市场经济的认可，但随着民营企业的不断发展，这种不规范机制所带来的弊端也日益显现：企业内部竞争机制尚未建立或不完善，企业外部选拔机制还不完善等等。在民营企业中，很多时候，招聘人员和发起人都是由企业创始人独自评判的，虽然民营企业已经开发了一些招聘系统和推广系统，但大多还是不合理的，或者操作不强或没有实施，必然会有局限性。

5 民营企业科学合理地选拔高层管理人员的几点建议

5.1 提升民营企业创始人的整体素质，淡化家族式继承

由于我国市场经济体制不成熟，法律制度不完善，需要提高全社会的文化素质和职业精神，家庭管理模式将继续存在于民营企业中，也可能是企业成立初期的第一选择。因此，第一项任务是在现有条件下尽量减少负面影响。首先，重点是提高民营企业创始人的文化素质，完善其知识结构，转变管理观念，摆脱小生产意识的影响。要在有关政策、法律法规、营销、人力资源等方面开展学习培训，全面提高民营企业创始人的整体素质，从而淡化从家族成员中选拔高层管理人员的观念。

5.2 制定高层管理人员选拔资质标准，建立信用机制

针对“识人”、“用人”的弊端，民营企业首先要成立专门的部门负责高层管理人员的选拔工作；其次在选拔时要合理利用人员测评技术，充分考察应聘者的职业道德、综合素质、心理素质，各方面的能力等。选拔高层管理人员时可以采用评价中心技术，第二次世界大战后，评估中心技术得到了迅速发展。它是现代人事评价的主要形式之一，被认为是高层管理人员最有效的评价方法，一次完整的评价中心一般需要两到三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。通过这种方式可以有效的测评出所选拔的高层管理人员是否有足够的能力担任此职位，从而减少“识人”、“用人”的弊端；最后民营企业要建立科学合理的信用机制，对选拔到的人员要有具体的信用要求，以此减少用人过程中的弊端。

5.3 增强选拔过程中企业其他人员的参与和监督

民营企业不论以何种方式选拔高层管理人员，在选拔过程中都要有企业其他成员的参与和监督。例如，从企业内部选拔高层管理人员时，要有企业其他高层、部门代表、员工代表参与投票表决以及对选拔的过程进行监督，增强选拔结果的公平公正性，从而提升企业其他人员对高层管理人员的服从力，增强高层管理人员的使命感、归属感。

5.4 拓宽选拔渠道，建立完善的职业经理人市场

选拔渠道对人才的选拔具有非常重要的影响，企业一般有两种选拔渠道：一种是是外部招聘，另一种是内部招聘。对于企业来说，这两种选拔渠道各有优缺点。由于这两种渠道的利弊，企业在选择内部招聘还是外部招聘时，往往需要综合考虑这些优势和劣势，这取决于企业的实际情况。对于中国的民营企业来说，为了提高自己的创新能力，为企业的发展注入新鲜的血液，民营企业在选拔高层管理人员时不应当局限于家族成员、企业内部成员。

5.5 创建完整的民营企业高层管理人员选拔体制

在上述中，我们知道当前时期下我国民营企业高层管理人员业选拔过程中存在着“子承父业”的现象，而且还十分严峻，这种“子承父业”的企业也可以认为是家族式企业，这种管理模式都存在着营人才引进难、留住难、用好人才更难的困境。因此，我们需要遏制家族式企业的滋长。具体的对策为：（1）当地政府首先要引导民营企业参高层管理的人员选用进行体制创新，借助经济结构调整以及民营企业自身的实力，努力在高层管理人员选拔问题上大下功夫，在体制上能够创新，摒弃传统的人员选拔模式。（2）不断加强企业业主的综合素质使“业主”成为企业家这是民营企业业主发展的最终目标，在这个转变的过程中需要很多量的积累，如在识人、知人、用人等能力方面要有提高。（3）民营企业要拿出具体的方案，创建高层管理人员选拔机制。