大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理问题探讨

2019-12-21李若愚唐山钢铁集团有限责任公司非钢管理部

新商务周刊 2019年18期

文/李若愚，唐山钢铁集团有限责任公司非钢管理部

大型钢铁集团成立的时间相对比较长，横跨金融证券、矿山资源等多个模块。近些年来钢铁产能不断增加，使得钢铁集团面临产能过剩的问题，钢铁价格难以提升，大型钢铁集团及时找准定位，不断提升钢铁实力，对发展速度、质量等各方面之间的关系进行协调，集团已经逐渐由粗犷发展型逐渐向效益提升方向发展，有效增强了综合实力。

1 大型钢铁集团融资中存在的问题

1.1 集团背负沉重包袱

大型钢铁集团在成立后，紧密跟随时代的发展需要，对落后的产能及时进行淘汰，使技术水平不断提高。但是随着大型钢铁集团产能规模不断提高，与绝大多数的钢铁集团相同，大型钢铁集团对于生产经营模式过于依赖。集团负债规模翻倍增长，资产负债率相比于前几年增长了多个百分点，每年都需要承受大量的财务费用，一些子公司的主要资产都需要向银行贷款，以贷款作为项目开展的主要资金来源，使集团背负沉重的资金包袱。以负债为集团发展的主要方式，已经难以适应不断变化的行业环境。

1.2 资金风险

近些年来，受到国家金融危机的影响，钢铁集团面临严重的冲击。对于钢铁集团的资金需求，金融机构更加小心、谨慎。另外，高额的资金成本已经对集团的利润产生侵蚀。大型钢铁集团产业链条相对比较长，很容易受到市场环境变化的影响，比其他集团需要承受更加复杂的风险，在集团转型和提升效益方面，承受的压力不断增加。也可以说，大型钢铁集团在资金方面面临巨大的风险，同时也包括利率变化带来的影响。资金链条如果出现问题，将对大型钢铁集团的发展产生阻碍，使经营多年的集团面临严重危机。因此，资金链安全已经与大型钢铁集团具有密不可分的关系。

1.3 缺乏有效的管理

大型钢铁集团自建立以来，资金链条不断延伸，已经在多个地区和国家产生影响力。在集团不断发展的同时，由于不能合理使用资金，导致资金不能有效进行分配，使得大型钢铁集团大量的资金都独立进行分配，不能有效进行整合，使整体贷款规模不断增加，资金成本投入更加巨大，对集团发展产生了严重的制约。因此，必须对钢铁集团的资金进行有效的管理。

2 大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理做法

2.1 构建集团融资管理新体系

大型钢铁集团需要与金融机构保持紧密的联系，对融资品种进行创新，在集团内部对成熟经验进行宣传，使金融机构可以与集团共同进行开发，保证资源的共享效率。

为了对集团融资总量有正确的了解，集团不能以银行贷款作为集团生产经营资金，需要对集团负债规模进行控制，同时设立统一的融资负债标准。子公司需要严格按照相关标准，对负债资金进行控制，如果没有得到集团的允许，不能随意增加负债融资金额。

为了使集团资金可以合理进行使用，使资金可以有效进行整合。使子公司的闲置资金可以提高利用效率，保持资金的正常流动，对资金进行正确的计算。在内部网络银行的辅助下，将汇票进行集中。通过不同的措施，使子公司的小额资金可以进行整合，积累更多的资金，使闲置资金可以在集团内部发挥更多的作用，保持大型钢铁集团的稳定运行。

2.2 运用滚动预算控制规避资金风险

大型钢铁集团在管理过程中需要承受多元化的风险，如果不能对风险进行预防和控制，将在一定程度上增加集团财务成本，对资金链安全产生威胁。为了对风险进行规避，资金滚动预算管理已经成为大型钢铁集团管理的主要方式。

静态方式是资金预算编制的主要方式，以此为依据，才能开始推行资金滚动预算，子公司需要每个月将预算情况进行汇报，由集团进行整合和平衡。资金滚动期限可以设置为一百八十天，预算编制成员需要具有良好的融资能力，系统具有自动汇总的功能，同时计算的准确性也可以得到保证，集团总部需要保持预算的协调性。

应用资金滚动预算系统，可以在后续的一百八十天内对资金的支出和收入有清晰的了解，及时发现资金的富余和缺口，使集团总部可以正确进行掌握，采取不同的措施进行应对。

2.3 严格控制债务融资规模

大型钢铁集团将全年没有新增贷款作为发展的根本条件，对贷款规模严格进行控制。将财务管理进行整合，对责任进行划分。严格控制固定资产投资。将控制目标与工资总额进行结合，作为考核的标准。同时集团应该对思想进行创新，使所有人员的思想意识可以保持一致，结合实际需要，制定科学、规范的方法进行考核，将融资总量控制深入到每一位员工的心中，如果发生问题，需要对责任人进行追究。具体操作时，集团需要对每一笔融资合同有正确的掌控，经过集团允许，才可以开展后续操作，保证融资总量不会增加，使入账资金可以用到需要的地方。