基于价值链的钢铁集团公司管理模式优化研究

赖　丹

［收稿日期］2008-12-18

［作者简介］赖丹，女，江西理工大学经济管理学院讲师，管理学硕士，主要研究方向：管理科学方法与运用。

［摘 要］本文选取钢铁业这一典型的半离散、半连续型制造企业为研究对象，结合其生产特点和未来发展趋势，分析其管理现状，以价值链管理为理念，以信息技术为支撑，以业务流程为主线，构建钢铁集团公司新型管理系统，以及与之相配套的组织结构模式，从而全面提升钢铁集团公司的综合管理水平。

［关键词］钢铁集团；价值链；管理模式

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.13.031

［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2009）13-0093-04

钢铁企业是生产生铁、钢、钢材、工业纯铁和铁合金的工业企业，上游连接煤炭、铁矿石、运输、电力等“瓶颈”产业，下游连接汽车、家电、装备、建筑、机械等经济“支柱”产业，在整个经济产业链中处于中心位置。随着经济全球化进程，原材料紧缺，环保要求提升，以及肇始于美国的全球性金融风暴的降临，危机引致的全球经济阵痛必然会波及我国实体经济，在这种背景之下，我国钢铁企业面临着前所未有的严峻挑战。同时，钢铁工业在发展战略、生产和管理上的发展趋势也决定了我国钢铁企业在实现“做大、做精、做强”的战略发展进程中必须改革现行管理模式，全面引进先进的管理思想和方法。价值链管理思想的应用为我国钢铁企业的管理创新提供了一种全新的思路，而管理创新的关键在于建立科学的管理系统和与之相配套的组织结构模式，整合钢铁企业内外部资源，协同企业内外联盟，以更低的总成本优势赢得更高的收益，从而全面提升钢铁企业的核心竞争力和可持续发展能力。

一、我国钢铁集团公司的管理现状分析

（一）分权制下的多级管理模式

钢铁集团公司现行管理模式是建立在“劳动分工论”和“制度化管理理论”基础上的，采取分权制下的多级管理模式，其组织形式是典型的金字塔式。随着市场经济的发展和企业改革的深化，这种多级管理模式产生了种种弊端：首先，组织中过分强调指挥、控制和监督等功能，导致机构设置重复，层次划分过多，致使信息的下达与反馈都存在延时的问题，无法实现快速响应市场变化的要求，并且增加了大量不增值的无用作业，降低了工作效率，提高了业务流程运作成本；其次，业务分工过细使得各项业务处理时间长、成本高，企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态，直接导致了它在快速多变的市场中处于被动；再次，各专业部门和生产厂矿按专业职能划分进行专业管理及生产经营活动，造成各部门只顾及局部利益而忽视企业整体利益，从而难以实现全局最优；最后，工作的简单重复使得各部门的工作人员技能单一，对工作的适应性、积极性、责任感差，无法适应顾客多样化的需求，无法应对市场激烈竞争的局势。

（二）缺乏系统化、整体化的管理系统改造方案

为了适应市场国际化要求和新的生产特点，具备快速响应市场的能力，钢铁企业也在积极探索管理模式和系统改造方案，如实行ERP、供应链管理等，但由于对信息技术的应用缺乏总体规划，各类业务体系只专注于本职能部门的应用，尚未集成为统一的数据库，致使企业的信息资源无法共享，难以达到管理改进的预期效果。如在建立财务管理系统时，没有集成化的分析结算；实施生产管理、采购、销售、库存等系统时，系统之间彼此孤立，难以实现有效的信息集成。这些问题严重阻碍了企业实施信息化的步伐，导致钢铁企业实物流、资金流、信息流无法形成一体化管理，更谈不上为生产经营决策提供及时、准确和完善的信息。

（三）职能驱动型的运营管理所导致的落后沟通机制

钢铁企业现行的运营管理是在职能驱动而非流程驱动下进行的，职能驱动型的运营管理使得企业管理职能条块分割，信息的传递层次多，最终导致传递时间长、效率低且传递成本高。

（四）刚性的生产流程和产品品种的单一性

随着全球钢铁市场买方化和客户需求个性化，客户的需求模式正由“少品种大批量”模式向“多品种小批量”模式转变。钢铁企业只有不断地开发新产品，提高生产效率、产品质量和市场反应灵敏度，才能满足客户对产品的高质量、低成本、准时交货等方面的要求。目前，我国大部分钢铁企业的产品仍以普通钢为主，随着国际钢铁行业的竞争和下游客户对钢铁产品的需求多样化，很多国内企业会因为产品的单一性和生产流程的刚性而被淘汰。

（五）较低的成本管理和财务管理水平

大型钢铁集团公司的财务管理主要实行二级管理、三级核算，厂矿财务管理自成体系，集团公司对厂矿实施业务指导和监督。在这种核算体系下，专业计划和财务计划只重视本专业职能，使专业管理与财务管理相互脱节，各项生产经营活动缺乏合力，不能体现出经济效益的中心地位。而且，钢铁企业现行的核算流程一般要通过各分厂分别核算，公司财务部调整、统计、汇总等诸多过程，由此导致会计信息滞后，从而难以满足决策层进行决策以及业务部门评价和监控业务事项的实际需要。财务工作则停留在日常的结算和核算业务上，不能体现财务管理的核心作用。此外，成本管理只针对传统项目进行归依分配，在新形势下，钢铁行业的人力成本、物流成本和研发费用在总成本中占的比例越来越大，这些成本的不合理分配使得科学衡量企业项目的盈利能力不太可能。

二、我国钢铁企业的发展趋势

（一）钢铁行业将以“做大、做精、做强”为发展方向

钢铁行业是资本密集型行业，规模经济特点显著，大型钢铁企业可利用规模优势有效控制成本，同时通过高端或高附加值产品的研发和生产获得较为稳定的利润；而中小型钢铁企业只能凭借钢铁市场旺盛的需求和地域优势获得利润，这种盈利空间受外部环境影响较大。可见，钢铁企业只有“做大、做精、做强”，才能应对日趋激烈的市场竞争。

（二）产品结构不断求新、求变、求高

国家对钢铁行业实行“控制总量、调整结构、提高效益”的产业政策，为满足我国结构推动型经济增长模式下的需求，钢铁行业必须不断求新、求变、求高，开发出技术含量高、质量标准高、经济效益高的新型钢铁材料，更广泛、更深入地服务市场，这是钢铁行业的发展方向，也是国产钢材更好占领国内和国际两个市场的有力武器。

（三）生产主流程趋于“精干”，辅助性业务日益专业化

随着我国钢铁工业进入新的历史发展阶段，钢铁企业正纷纷开展大规模的设备和工艺流程改造。如鞍钢进行了以提高核心竞争力为主要目标的大规模改造活动，先后完成了轧钢、炼钢、连铸、炼铁和选矿工序主体设备的现代化改造；莱钢正在研究世界最前沿的“短流程铸轧一体化”和“直接熔融还原炼铁”技术。这些改造项目的实施，将重构钢铁制造工艺价值链，使钢铁生产呈现出流程短、工序衔接更紧密的特点。因此，从钢铁生产发展趋势来看，生产主流程将越来越“精干”。另外，一些大型钢铁企业正全面建立业务外包管理机制，把企业核心竞争力以外的辅助业务（如辅助材料采购、设备备件采购、维修工程和劳务）外包，整合和利用外部最优秀的专业化资源，来达到降低成本、提高生产效率、减少存货资金占用、加速资金周转和增加企业对环境的应变能力的目的，因此，钢铁企业的辅助性业务将越来越专业化。

（四）企业将按价值链、产业链建立战略联盟

钢铁企业的生产特点是生产环节多、投资大、产品结构复杂，因此，钢铁企业之间不仅可以建立互补性战略联盟，还可以选择按产业链、价值链分别建立多层次和多形式的战略联盟。一方面，铁矿石、焦炭和焦煤、电力供应、铁路运输等支撑条件是制约我国钢铁工业发展的主要因素，因此钢铁企业同上游供应商建立长期战略联盟关系，努力缓解制约因素对钢铁工业发展的影响将是企业战略调整的方向；另一方面，钢铁工业在发展的同时会受到影响钢铁行业增长的汽车、机械、建筑等行业的拉动和制约，因此钢铁行业和下游客户建立良好的合作发展渠道日显重要。

（五）企业信息系统建设向集成化方向发展

用信息技术改造传统产业，引进先进的管理思想和模式，并建设企业全局管理系统和核心数据平台，是钢铁企业未来发展的核心战略。目前，我国大多数钢铁企业已不再将系统定位在局部的管理系统上，而是站在企业整体发展的高度上规划设计全面资源管理和客户关系管理。钢铁企业管理系统将发生以下变化：一是向下扩展，与生产过程控制衔接，实现信息流、资金流、物资流的同步动态管理；二是向上延伸，构建决策支持数据平台。在新世纪新阶段，钢铁企业信息化建设正向企业所有资源的全面集成、统一规划方向发展。

三、基于价值链的钢铁集团公司管理模式创新

“价值链”概念是美国学者迈克尔•波特在其所著的《竞争优势》一书中首次提出的，他认为“每一个企业都是在设计、生产、营销、交货以及辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用价值链表示出来”。价值链管理是依据价值链理论，将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构即价值链，旨在解决企业如何在从创建到生产经营所经历的一系列环节和活动中实现企业价值最大化。作为先进的管理思想，价值链理论在众多企业中得到广泛应用，典型的如美国汽车制造商克莱斯勒公司、韩国浦项制铁有限公司等，在国内，如长虹集团、柳州五菱等也都在积极推行价值链管理，从而为我国钢铁企业的管理创新提供了经验借鉴。

（一）基于价值链的钢铁企业管理模式优化的核心思想

笔者认为，钢铁企业管理模式的创新应遵循以下核心思想：其一，管理思想前瞻化。以全球化的视野，综合审视科学技术及生产力的发展，填充企业的发展空间，充分考虑整个价值链今后的延伸，实现与上、下游合作伙伴的紧密连接。其二，战略管理科学化。即采用科学的管理理念和管理方法，如销售管理实行客户关系管理，生产管理实行扁平化集中一贯管理，财务管理实现全面预算管理等。其三，科学管理信息化。充分利用企业现有优势进行信息化管理，为管理控制和决策提供基本保障，策划构建ERP管理模式，为企业的信息化管理创造条件。其四，管理模式体系化。实践证明，质量、环境、安全管理体系是科学的系统管理方法，因此，应提倡在管理模式的策划与实施方面推行标准体系化的管理方法。

（二）我国钢铁企业价值链管理系统框架构建及其优点

钢铁企业的生产特点决定了其在产销一体化的实现上需要ERP与行业的特殊应用系统共同配合实现相应的业务功能。笔者根据钢铁行业的生产特点，结合信息技术及企业现实管理的需要来构建钢铁企业价值链管理系统框架（见图1）。

从图1可知，钢铁企业管理系统由横向和纵向两个方面组成：横向覆盖供、产、销，以及财务、人事、设备维护、项目管理等各个专业环节；纵向从最底层的设备及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。具体包含以下5个层次：

第一层：程序控制层。以自动化设备为基础的现场生产和操作，是生产情况、产品质量、工艺参数等现场数据的来源。

第二层：过程监控层。以计算机、检测驱动装置（如智能仪表、PCS等）为基础的现场管理。

第三层：作业监控层。即制造执行系统（MES)，将企业内部分散的生产和控制设备集成为全厂自动化系统，提供作业调度、物流跟踪和信息交换。

第四层：生产管理层。即企业资源管理（ERP)和协同供应链管理（SCM），包括人力资源管理、财务管理和成本管理、综合生产计划、生产设备管理、质量管理、销售管理、物资供应管理等。

第五层：决策支持层。从全局出发对企业的生产经营活动进行管理，制定生产经营目标，进行生产经营决策，包括战略企业管理和绩效管理。

基于价值链理论的钢铁企业管理系统是对信息技术和业务流程的融合，该管理系统实现了全局数据共享，减少数据冗余，原始信息可以从全局各管理子系统中获取，实现各关联业务部门之间数据实时传送，从而使生产、销售、采购等业务部门根据实际情况及时进行相关处理，并实现了会计管理系统对数据的在线分析和处理。例如使销售部门与生产部门保持信息畅通，从而钢铁企业得以安排符合客户需求的产品生产；实时掌握库存与生产情况，以最低的采购成本和最合理的库存保证生产活动连续进行。该系统的优点主要体现在：首先，以ERP、MES为核心的计划和控制系统同步规划实现了钢铁企业的“产销一体化”，达到了企业内部价值链上的资源整合和优化的目的。作为生产管理系统核心的MES是生产企业过程自动化系统与管理信息系统之间的桥梁，ERP与MES的同步规划能够更好地实现数据的无缝连接与共享。其次，客户关系管理系统（CRM）、协同供应链管理系统（SCM）以及决策支持系统是在核心系统基础上的向外扩展，实现了与上、下游客户和供应商的协同。再次，该系统体现了“以用户需求为导向、以价值增值为目标、以财务管理为核心”的特点，针对钢铁企业发展中的管理重点，抓住关键流程，对产、销、存的管理流程（精益生产）、战略采购、重点客户管理、财务管理等目前企业管理中较为薄弱的流程环节进行改进。

（三）与新型管理系统相适应的组织结构模式及其优点

企业管理最终要通过一定的组织模式来实现，组织模式影响着管理系统创新的效率与成败，决定着管理作业流程和信息传递渠道。因此，钢铁集团公司要成功实施价值链系统工程，就必须对现行组织结构进行重新设计。笔者根据企业流程重组的思想，改革现行递阶的管理模式，变直线职能式的组织机构为扁平化的组织机构，以此构建钢铁企业新型组织结构（见图2）。

从图2可知，与新型的管理系统相适应，基于价值链管理模式的钢铁企业组织结构具体划分为以下3个层次：

第一层：决策层。由董事会组成，确定公司发展模式、经营模式、战略目标，以及对公司重大事项的决策。

第二层：管理控制层。是公司管理的建设层和规划层，由各部室组成，负责各项管理职能的策划、实施及改进，该层是管理模式的核心。

第三层：作业层。由生产单位组成，按工艺流程形成生产线管理，各生产线不设职能管理机构，由作业区直接指挥到班组。其管理重点是员工和生产作业，是经营活动的基础。

重构后的钢铁企业组织结构的最大特点是取消了中间管理层次，推行基层管理模式，实行作业长负责制。作业长接受上级的“权力委让”，按照“工序服从”和“专业搭接”的方式工作，把工作重点放在对人的管理工作上，形成以人为中心的管理。具体而言，即通过权力委让，分厂厂长把日常生产决策指挥权全权委让给各个作业长，形成了以作业长为核心的基层工作方式，这是作业长管理的基础。这里需强调的是，作业长不是一个人，而是一个管理层，除主线作业长外还有区域作业长、点检作业长和检修作业长等。实行工序服从，就是按工序的重要性决定作业长的权力，按工序地位决定谁说了算，如炼铁厂高炉作业长最大，烧结次之，原料再次之。按照“专业搭接”的方式工作，是指作业长与作业长之间、作业长与上级之间、作业长与部下之间实行职务明细表，以职务明细表补充完善个人责任制的不同。从而防止人为分工造成的薄弱点，形成以总体效率为目标的一体化体制。

这种扁平化的钢铁企业组织结构优点具体表现在：首先，实行按线、按产品全流程来划分作业区，减少了不必要的中间管理层，使得集团的领导直接面对生产现场，进行全局统筹调度、整体协调，有利于企业决策层将信息指令及时传递到各生产线单元，在流程中快捷落实，更加柔性地适应市场。其次，以作业长为中心，以自主管理为基础，以标准化作业为准绳，以点检定修为重点的基层管理模式，统一了基础管理工作的运营机制，完善和健全了基层管理工作，实现了企业基层的全员管理。再次，通过权力委让、重心下移，使作业长既是生产任务的执行者，又具有相应的管理权限，能够充分发挥其积极性和主动性，提高了作业区分析解决问题能力、开拓创新能力、自觉贯彻制度能力和把握全局的能力。

四、结 语

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和不断完善，科学技术的进步与生产技术水平的提高，社会分工的细化以及市场的日益发展繁荣，我国已初步具备实施价值链管理的客观环境。根据价值链管理的实施条件，综合考虑我国钢铁企业的实际情况，我们可以尝试在企业信息化程度和管理水平较高的钢铁企业中实施价值链管理，再随着科技和经济等外部环境的发展和改善，逐步推广开来。

主要参考文献

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