加强钢铁集团财务管理与控制探析

彭明旺

摘要：随着中国市场经济体制越来越完善，企业改革正在持续深入，集团化已经是企业发展的大趋势，钢铁企业也不例外。但是在集团化发展过程中，钢铁企业的组织结构发生巨大变化，造成其内部管控暴露一些问题，财务管理与控制薄弱成为阻碍钢铁集团发展的关键点之一，在实际工作中应加强其问题分析，探索解决之道，不断强化钢铁集团的财务管理与控制，为其改革与发展提供可靠支撑。

关键词：钢铁集团;财务管理;财务控制

在当今时代，钢铁行业产能过剩，竞争日益激烈，各企业之间的兼并、重组、战略整合等成为国内钢铁行业发展的显著特征之一。然而在钢铁企业的集团化运作与管控中，管控方法不科学、集团融资不力、信息交流不畅等问题越来越突出，想办法解决这些问题，加强财务管理与控制，这具有重要现实意义。

一、钢铁集团财务管理与控制的主要问题

（一）预算管理不力

预算在钢铁集团的财务管理中属于有效手段，但是集团虽然构建全面预算管理体系，却在执行环节暴露出一些弊端，例如预算的编制不合理，习惯简单重复短期指标或进行加减运算，没有真正根据责任部门分解预算指标。或者认为编制预算完全是财务部门的责任，编制时需要融资、销售等数据，对应职能部门却未进行详细的测算;在预算执行环节被人为因素干扰，缺少支持与考核，导致全面预算管理流于形式。

（二）存在融资风险

最近几年，一些钢铁集团的流动负债呈现出逐年增长的情形，其构成主要包括短期借款和应付账款、应付票据等，其中短期负债的比例较高，加上集团所选融资渠道相对单一，对债务融资的依赖较大，当债务融资渠道不畅通时极有可能导致集团现金流断裂，不利于进行正常的生产和经营。

（三）出现信息孤岛

在网络信息时代，钢铁集团纷纷推进信息化建设，取得一定的成绩，但信息孤岛现象始终存在，无法及时共享数据和信息，导致集团决策的制定缺少依据[1]。与此同时，钢铁集团内部的管理信息系统的功能不完善，处理信息时大多停留于集成数据、管理信息，无法整合母子公司及各部门的数据信息。

二、加强钢铁集团财务管理与控制的举措

（一）促进全面预算管理的实施

全面预算管理是钢铁集团加强财务管理与控制的基本方法，在预算管理中应从集团整体效益着眼，结合自上而下、自下而上的方式编制预算，保证集团价值实现最大化[2]。全面预算管理的有效实施主要在于全员参与和全面覆盖、全过程控制，集团每一位成员均是预算的执行者，将所有关于现金及财务的活动均纳入预算管理，促使投资、采购、生产及销售等全都接受预算控制。其重点在于预算的目标和过程控制，在执行预算时要设定调整与追加流程，确保预算的刚性与弹性，形成完善的预算考核体系，确保有效落实各项预算执行控制措施，保证实现集团预算目标。

为保持钢铁集团全面预算的正常进行，预算和管理都必须由集团内部权威性最强的经营者或管理部门亲自推动，为其提供支持。预算管理既和市场机制对接，又和集团内部管理、运行机制、内部组织等对接，集团的经营管理层就是预算决策层，车间和班组等单位负责执行预算。另外，针对执行预算的结果要进行分析、评价、考核，这是钢铁集团实施全面预算管理的重要一环。即要通过比较预算目标、执行预算的结果，及时找出集团在生产与运营管理中存在的问题，制定解决方案，从而基于科学合理的预算执行分析，客观评价预算执行部门、单位及其预算再编制，构建集团切实有效的预算监督与约束机制，提高财务管理效果。

（二）控制融资规模及负债比率

在经济发展环节，杠杆发挥着重要作用，在利用融资形成债务并投资的过程中能满足企业资金需求。然而当企业债务水平过高，就会使其面临沉重负担。如今钢铁集团在多年的规模扩张中表现出高杠杆率的弊端，而产品市场占有率和集团的生产经营范围、钢铁集团规模的改变和国家政策支持钢铁集团主营业务的程度等都是决定钢铁集团融资规模大小的关键性因素。钢铁集团作为大型钢铁联合企业，其资产负债率过高会在一定程度上加剧财务风险，阻碍集团的后续发展。尽管向银行借贷可以帮助解决集团资金紧张的问题，促使集团正常运营，但这一基于财务杠杆的调节方式加大了集团遭受财务风险的几率。所以钢铁集团要通过兼并重组、发展股权融资、债转股等方式减少自身负债，进而使融资规模、负债比率均能保持在恰当的水平[3]。

钢铁集团在确定融资规模时应综合考虑本年投资需求，科学制定融资计划，降低遭遇偿债风险的可能性。尤其是要选择科学的、丰富多样的融资渠道：利用钢铁集团子公司融资，即在子公司设立基金，在隔离风险的同时把从债转股环节获取的利润保留在体系之内;以保持集团现有规模优势为前提，降低自身依赖银行贷款的程度，强化资本市场建设，实现融资渠道的多元化;通过其他民间融资渠道获取一些资金，达到调整和优化集团资本结构的目的，弱化融资风险，保证钢铁集团财务风险处于可控状态。

（三）快速推進财务信息化管控

钢铁集团在财务管理与控制中利用ERP系统，依托影像管理系统、银企直联系统等建立财务共享中心，集中开展主要的财务工作。由于信息系统是财务共享的基础，因而信息沟通与共享的流畅性至关重要。为预防出现信息孤岛，钢铁集团应改变财务共享中心的传统信息处理流程，要求采购、生产、销售等人员在发生业务之后主动说明财务收支情况，由财务人员根据核算方法做好记录，及时生成会计凭证，并向数据库输入结果，确保同一笔业务只有一次记录。集团财务总监则要定期抽查各个子公司的信息，抽到的业务记录应有原始凭证，预防发生子公司管理层借助职权占用资金的问题，保护集团利益不受侵害。

钢铁集团内部更要关注信息孤岛问题，因为子公司分布在各地，数量较多，集团统一管理和控制的难度较大，管理层应在不告知子公司的前提下不定期走访，既要求其管理层提供重大的采购、销售等合同信息、银行流水凭证，又要经常走访基层管理人员及普通员工，充分了解子公司的运作情况，避免其提供虚假信息。换言之，钢铁集团要加强对子公司的财务信息管理与控制，核查并验证其反馈的财务信息，保证财务信息的准确性、及时性;禁止子公司的管理层借助地区差异串通舞弊，联手制造虚假财务信息，损害集团整体利益;集团下属子公司应编制财务信息化管控的年度计划、中长期规划，在公司总经理严格审核之后上报集团信息化管理归口部门，经过审批以后有序实施;实行财务统一管理，致力于建立集团资金结算中心，促使整体资金的归集、使用、拨付都能实现集约管理，同时加强对子公司银行账户的管理，分解使用集团分散资金，提高钢铁集团的资金使用效益。

三、结束语

钢铁集团的财务管理与控制是一项全面的、系统性的工作，财务部门及其人员应促进集团内部全面预算管理的有效实施，努力控制融资规模及负债比率，从而降低融资风险，同时加快集团财务信息化管控，及时消除信息孤岛，为钢铁集团的生产和经营打造优良财务环境。当然，要做好这些工作，钢铁集团必须投入大量人财物资源，在更新经营管理理念的基础上提高财务管控能力，保障实现可持续发展。

参考文献：

[1]白超.大型钢铁集团财务转型的探索与实践[J].冶金财会，2019 （09）：8-13.

[2]唐聪.关于HB钢铁企业财务成本控制的研究[J].环渤海经济瞭望，2018 （02）：58-59.

[3]肖英.钢铁企业实施财务业务一体化的措施分析[J].企业改革与管理，2018 （16）：166+224.