新医改下医院精细化成本管理的实施策略

王海燕

（南方医科大学南海医院，广东 佛山 528000）

医院是医疗改革的主阵地，实施精细化成本管理有利于提高医院的综合管理效率，符合新医改实施的要求。精细化成本管理具有精准性特点，能够将医院的成本指标进行细化分解，建立与之相适应的控制机制，实现与反馈机制的有机结合，将成本管理落实到医院各部门、各科室，实现医疗服务的有序升级，提高医院综合管理水平。在新医改背景下，医院精细化成本管理主要涉及材料成本、人力资源成本两大体系，具有全面性、精准性、严谨性特点，从而使医院成本管理更加高效透明，以此促进新医改能效的提升。

一、新医改下医院精细化成本管理存在的问题

（一）忽视成本管理，预算管理刚性不足

国家在医院建设发展中的定位以“公益服务、救死扶伤”为目标，所以在医院常规管理中，一般以医疗技术的创新发展、优秀医疗人才的培养、医疗科研等作为重点管理目标，在经济管理、效益分析、成本核算方面则缺乏应有的重视，有些医院管理层更是将成本管理划为财务部门的专项事务，尚未将其纳入常规管理和医院发展战略体系中。这样的管理理念造成成本管理过于粗放，无论是医院中层还是基层医务人员，在申请购置医疗物资及设备时，很少有成本意识，只要有需要就会提出购置申请，或者追加工作人员，这些问题导致源头成本控制意识不足，资源浪费比较严重。

医院预算管理是实现预算源头控制的有效途径，也是提高医院内控质量的重要手段。但是从医院预算编制、实施、综合管理、评价等情况来看，预算编制不够严谨，在执行过程中宽松随意，对于预算执行情况缺乏明确的考核管理，这就会造成预算和实际成本两层皮，医务人员缺乏成本控制意识，预算执行规划不足导致其优势难以发挥。

（二）设备材料采购成本设置单一

医院一些科室在申请设备采购时忽视设备的生命周期，缺乏对生命周期的评估标准，仅以构成成本为主，忽视了使用成本、维护成本和折旧成本、人工成本等，有些设备本身采购成本并不高，但是在后期使用过程中，会有高额的水电、维护维修、人工以及材料成本，这就造成医疗设备使用成本远远高于购置成本，进而造成医院综合成本支出的增加。

（三）信息系统标准化程度较低

在医院信息化管理的背景下，医院在信息系统设计中主要以刚需分配为主，所以信息需求不同步，再加上不同软件的开发公司不同，所以系统标准化程度较低。比如医院收入系统多采用HIS系统管理，人力资源则使用HR系统，固定资产管理则属于物管系统，各系统信息传递不够统一，系统之间容易出现信息孤岛，系统模块之间缺乏兼容性，各个信息口径提供的成本信息不一致，模块之间缺乏的成本信息缺乏校验沟通，这就容易造成信息疏漏，在成本归集和汇总中缺乏准确性。

（四）成本核算体系不完善

新医改对医院科室归属做出了新规定，服务类、科研类、管理类、技术能等不同职能分工各自有不同的收费标准，成本分摊不一，在成本核算、分摊、报表等方面缺乏精细化管理，这就造成医院成本数据汇总中只有综合数据，各科室或者项目的成本需要二次分摊，但是分摊模式仍不够完善，在医院单病种成本中尚未实现精细化成本管理模式。

（五）成本信息利用不足

医院财务信息多以报表形式呈现，只要财务数据没有问题，一般院级管理层很少审阅报表，也很少以月为单位和成本管理部门进行沟通、分析，成本信息数据很难充分利用，核算结果难以利用到成本管理中。在医院绩效核算中，成本数据的搜集、提取、分析、归纳等和财务口径有一定出入，这就造成医院成本控制和各科室及个人绩效评价脱节，难以起到监督、约束、激励作用。

二、医院精细化成本管理的实施对策

（一）提高成本责任意识，加强预算管理控制

医院切实推进精细化成本管理，并不是财务部门或者某个领导的责任，而是需要全员上下积极转变成本管理意识，医院建立专门管理小组，由相关领导专职负责，对于新医改对医院生存发展造成的机遇和挑战明明白白讲下去，建立起全员关注、全员重视的浓厚氛围，为精细化成本管理的实施有充分的精神准备，实施之前要完善相关制度及预算管理，力争做到事前筹划、始终监督、事后反馈，形成成本精细化管理的监督运行机制，将成本考核和医院绩效管理相挂钩。在这样管理模式下，有利于医院全员树立低成本运营理念，在运用成本方面有紧迫感和责任感，在医院成本管理中做到人人参与、人人关注，并将其融入医院医疗及管理的各项细节中。

加大医院预算管理力度，因为预算关系到精细化成本管理的最终成效，传统成本管理多以已经发生的成本为分析依据，具有典型的事后监管特点，而成本预算则实现了医院成本管理的源头控制，在预算编制和执行中实施刚性控制，对预算执行情况进行动态跟踪调查，制定严明的奖惩办法，这样才能在源头实施成本控制，提升医院成本精细化管理成效。

（二）结合设备全生命周期成本进行采购

医院各科室在年初预算申报中要关注材料设备的预算成本，在考虑采购价格的同时，还需要考虑设备的运行环境要求、维护成本、人力资源成本、收费标准、收益价值、运输成本等多重因素，主管部门要结合这些成本要素进行统筹分析，结合具体管理要求进行评估审核，并向采购中心进行预算报备，中心进行预算参数配置之后制定实施方案。在评估过程中，要将全生命周期理论作为评估要素，利用公开公正的招标流程控制采购成本，争取在保证采购质量的基础上实现成本最低化，这样才能实现医院成本精细化管理的源头控制。

（三）提升信息化系统建设的顶层设计

医院的信息系统是进行成本核算的枢纽，平台数据是否连贯、信息沟通是否便利、信息传递是否及时精准、成本信息共享是否有效，这些都关系到医院成本精细化管理的效果。这就需要在信息平台构建中具有前瞻性意识，能够充分考虑医院业务系统的实际情况，结合医院人力资源、人事结构、财政运行特点、设施设备管理机制、采购方式等，建立起多层次、多端口、多部门协同沟通的信息系统运行体系，这样才能满足医院各部门成本精细化管理的多元诉求，实现数据的有效搜集、整理、流通、加工、应用，建立起数据应用的标准化模式，信息归口和系统模块之间要建立多元校验机制，在信息系统开发中建立其成本均摊机制，处于不同维度的管理者能够以此作为高质量决策的依据，提高成本数据应用和管理的有效性，实现成本数据信息的精细化管理。

（四）逐步完善成本核算体系

医院当前成本会计中科目和财务报表要结合实际需要以及既有问题进行完善，实现各项成本类目的细化管理。建立专门的成本核算小组，在核心阶段中分配专业会计，做到专人专责。比如在医院设备、材料、人力资源、总务后勤、医保等方面分配包干会计，负责各科室的成本核算，每月负责将科室财务成本报表报送上级部门，并针对成本构成、支出、问题等进行分析和沟通，加强对所述科室的成本控制宣传，能够尽快确定成本发生类目及环节，这样就能避免成本混淆，进行科学的数据汇总，对各项成本支出进行精细化分类，从而为成本统计提供精准的数据支持。将专业会计人员分配到各科室，有利于提高临床医务人员的成本意识，主动节约成本开支，实现全员参与成本精细化管理。

（五）加大成本事后分析力度

医院财务部门要加大成本报表数据分析力度，以月或季度为单位进行数据分析，对成本指标进行动态监测，包括人工成本、资产收益、原料设备成本、医药物资使用比率等，及时将这些成本反馈到各科室及部门，从中找到完善空间，树立科室成本控制标杆，增加成本控制交流。每月成本数据要和部门绩效挂钩，奖优罚劣，将医院精细化成本管理落到实处。

三、结语

综上所述，随着新医改的深入推进，医院要把各领域、各环节的成本管理纳入同一的成本管理体系内，实现成本源头控制，在实施过程中加大精细化管理力度，把握成本控制时机，加大成本事后分析力度，建立科学的成本考核机制，将精细化管理意识渗透与医院成本管理的每个环节，突出细节性管理优势，以此优化医院的成本综合构架，降低医院整体成本投入，提高医院医疗服务质量，以成本优势强化医院的行业竞争力。