浅析并购整合

张斌

（四川省新能源动力股份有限公司，四川 成都 610000）

随着中国资本市场功能的不断完善，投资并购交易日趋频繁。并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购的最常见的动机就是——协同效应，包括——经营协同效应和财务协同效应。但是通过研究市场案例，我们发现很多企业在并购完成多年后仍未实现当初的并购目标。分析其主要原因是：企业并购后整合不到位，团队不能形成合力、业务不能协同运作等。因此并购后的整后作为并购的一个重要环节，成为并购能否成功的关键因素之一。

一、并购整合的类型

通常情况下，根据交易动因、业务整合、管理模式的不同，可以将并购整合分为四种类型，即反向整合、正向整合、独立运营和完整整合。

（一）反向整合

反向整合为企业并购后，将部分业务反向注入目标公司，借助目标公司平台实现该业务的增长，常见于买卖双方有业务重合，买方为获得卖方平台而产生的并购。

（二）正向整合

正向整合是指企业收购相对较小标的时，以填充职能或价值链环节，或借助并购标的进入到新领域和市场。

（三）独立运营

独立运营为选择某一地区知名品牌进行并购为企业进行地域扩张的常用方式之一，多见于企业收购标的公司后，两边运营相对独立，仅在有限业务领域实现合作的案例。

（四）完整整合

完整整合常见为买方企业的核心业务和职能运营与标的公司实现相对完全的整合。

二、并购整合应考虑的核心要素

全周期的并购管理整合思路主要覆盖投前、投中和投后三个阶段，企业应当结合项目交易动因、监管和集团的股东要求，在战略、协同、管控和人员四个并购交易的核心要素之间寻求一个良好的平衡，并始终聚焦实现交易价值最大化。

战略：通过整合工作蓝图设计、目标运营模式及组织架构调整等，明晰愿景，包括对整合需要实现的战略动因进行进一步梳理澄清，明确整合节奏与整合方法，在界定不可让步领域以及决策机制的同时，定义整合团队架构、资源和项目管理机制以及与高管团队商定战略愿景。

协同：大部分交易因未实现协同效应导致价值流失，应对价值流失风险的重点在于协同效应的识别、计划、实现与跟踪。随着投后整合的推进，通过评估协同效益初步、创造速赢价值、制定及执行落地计划等，创造“协同”。从鉴别收入协同与成本协同的价值创造机会，进行协同效应分析；寻求实现协同效应的方法；明确实现协同效应过程中的责任归属；甄别协同协应的关键点，进而执行方案设计，最终建立协同实现和跟进机制。

管控：通过有利于企业整体发展井适合行业特点的管控模式和体系的建设，实现责权利的有机结合，调动被投资企业的积极性和自主性。具体管控措施应落实在公司治理架构、职能体系、核心人员、业绩考评以及运营能力5大核心方面。业务管控模式选择应全面考虑业务战略定位、股权结构、运营风险及并购双方管理水平差异。

人文：通过有效的员工激励、全方位的文化差异分析与因地制宜的融合方案设计、完善的沟通机制，融合“人员与文化”，在具体设计被投企业长短期激励方案时，与公司长短期发展战略目标保持高度一数，以达到有效地融合和推动企业价值最大化的目的。

三、并购整合各个环节的重点工作

投后的整合过程往往不能一帆风顺，并购后很可能出现业绩波动、增长停滞价值流失、融资遇阻、被投企业与总部业务和管理分散、高管变动、员工流失等问题。凡事预则立，不预则废，针对整合过程中可能出现的问题，要求并购双方在交易过程中就应尽早启动整合规划。

围绕交易各个阶段的目标与具体事项概览，可以划分为四个阶段去设计整合框架。一是在明确交易意向后，应进行整合战略设计，着整合方案的梳理，确认整合要素制定整合指导原则；二是签约后，着手明确管控模式制定最合适的组织和授权机制分析协同可行性方案；三是交割后，应快速有效的实施整合计划，进行变革管理，保证有效管控，并开展协同效应的追踪：四是交割一段时间，通常为三个月后，及时审视并总结整合方案实施效果，制定改进措施，并进一步推进整合并跟踪效果和进行实施成本控制。

综上所述，投资并购是企业进行战路扩张的重要路径，整合是提升并购价值的桥梁，及时高效的整合是实现企业战略目标的重要举措。投后管理实现交易价值是循序渐进的过程，整合工作必须提前规划，明确各阶段的整合目标，掌握相应整合节奏，最终实现企业并购目标，提升公司整体价值。