谈房地产企业全面预算管理问题与对策

2019-12-20王梅

大众投资指南 2019年18期

王梅

（山东大德华瑞置业有限公司，山东淄博 255086）

一、房地产企业全面预算管理的重要意义

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业管理不可或缺的手段。现代企业全面预算管理的概念，是以企业的战略定位为指导，在未来一定期间内全面预测和规划业务活动及相应的财务业绩，科学、合理分配各种财务和非财务资源，对企业进行监督和分析，评估和反馈实施结果，指导业务活动的改进和调整，促进公司战略目标的管理活动。

（二）全面预算管理对房地产企业的重要意义

房地产企业全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，而且还是将企业绩效管理和企业战略管理执行力有效结合的系统管理工具。通过严格执行全面预算管理，可以最大限度地实现减少支出，提高企业利润，优化企业资源配置的目标，使企业的管理模式由粗放转向精益化，有利于积极应对市场风险，促进企业持续、健康发展。

二、房地产企业全面预算管理现状及存在的问题

（一）房地产企业全面预算管理的现状

预算管理实践起源于20世纪20年代的美国，在我国，一些企业从20世纪80年代开始探索预算管理模式。随着改革开放的进一步扩大，进入90年代后，很多企业开始将国外成熟的预算管理方法引入中国，并取得了良好的成效，房地产企业也不例外。一方面，近年来我国房地产企业飞速发展，另一方面，国家不断出台关于房地产业的相关政策，企业若不能制定与之相适应的预算管理方式，加强企业管理，很容易出现问题。当前，房地产企业资金需求量大，且项目建设周期长，其经营风险和财务风险也相对比较高，这也突显了全面预算管理的重要。把企业的全面预算管理与战略目标紧密结合在一起，可以使房地产企业的资源更加优化，提升经营效率。

（二）房地产企业全面预算管理中存在的问题

1、管理层对全面预算管理的认识和关注不足

房地产企业的领导层对预算管理关注不够，企业内部员工缺乏全面预算管理的意识，未进行系统的预算管理培训，预算管理意识淡薄，各部门间的配合不协调，从而使得预算的编制容易偏离客观实际，达不到预期的作用，导致全面预算管理效率低下。

2、专业化人才缺乏，全面预算指标体系设计不够科学合理

全面预算的目标应具有一定先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡，以及内部与外部指标的平衡。而由于缺乏专业化人才，使得全面预算管理指标体系的设计不能兼顾以上内容。

3、全面预算与企业的战略目标缺乏一致性

房地产企业的战略目标一般有短期和长期之分。企业在编制预算时，没有注意与企业长期战略目标的结合，使得企业的预算具有短期行为，导致企业的预算目标与年度经营目标出入较大，不能及时发现企业的“瓶颈”，无法提高资源的配置和利用效率。

4、预算编制方法的选择不恰当

预算编制方法是多种多样的。目前房地产企业大多选择固定预算法。这种预算编制方法简单易行，虽能有效地帮助企业降低成本，但不适合房地产这种受国家政策、市场环境影响较大的行业。要想编制成功的预算，须结合企业自身的特点、公司战略目标、管理基础和要求。因房地产行业的特殊性，全面预算管理由粗放化向精细化、集约化转变，传统的预算编制方法已不适合现代房地产企业的发展。

5、执行力度差，缺乏有效的监督管理

预算的执行是把预算目标变成行动的一种方式。房地产企业在预算执行过程中缺少监控措施，这就使得预算的执行力较低，不能及时发现预算执行过程中的问题，也就无法采取相对应的措施，难以达到预期的目标。

6、缺乏健全的绩效考核和奖惩制度

在绩效考核和奖惩制度方面，没有形成一个完善的管理控制系统，使得预算的执行缺乏行之有效的制度制约，难以达到理想的预算执行效果。此外，预算考评的过程容易被忽略，使得某些员工绩效难以公平反映在预算之中，奖惩不明确，考核没有落到实处。

三、房地产企业加强全面预算管理的措施

（一）对全面预算管理加强认识，提升重视程度

全面预算管理是一项全员、全方位、全过程的活动，涉及方方面面的内容，需要企业全体员工的参与，需要各部门的有效合作与配合，更需要领导者充分认识预算的重要性，能够主动参与，积极调配，从而使得企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流能更好地实现全面整合。此外，还要建立全面预算管理组织机构，设置专门的预算编制部门，开展预算编制工作。

（二）引进专业化、有经验的预算编制人员，建立科学的预算指标体系

企业要大力引进懂预算知识又懂管理的人才，来制定公司的预算管理制度，设计适合公司的全面预算指标体系，兼顾财务与非财务指标、领先与滞后指标、短期与长期指标以及内部与外部指标的平衡，进而通过全面预算管理帮助企业实现目标，提升业绩并落实战略管理目标。

（三）结合战略制定有效的预算管理目标

房地产企业应当根据整体战略目标编制长期预算，再把长期预算目标分解为当年的短期预算，并把其划分至各责任中心。赋予各责任中心的任务和预算目标，应该是该责任中心通过努力能够实现的，各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。确定年度目标后，根据责任中心的具体职能，对目标进行细化分解，形成各责任中心的量化指标。房地产企业在编制预算时要结合自身发展情况，把项目预算与年度预算完整结合起来，把预算的编制与公司的短期与长期的战略目标结合起来。

（四）选择合理的全面预算编制方法

预算的编制通常是自上而下，由此编制的预算，通常会导致目标的操作性不强，而且很可能会导致基层员工的利益被忽视。对房地产企业来讲，开发的项目周期长，种类繁多，加上不确定因素众多，可采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式。首先，高级管理层提出企业的总体目标和部门的分工目标，下达预算编制指导意见，然后各部门根据实际情况制定部门预算草案，并在规定时间内提交给预算委员会。预算委员会对每个部门的预算草案进行审查和平衡。对于审查平衡中发现的问题，再进行讨论、协商，对预算草案进行修正，然后报董事会，最终经董事会审议通过后成为正式预算，再以正式文件下达由各部门执行。这样既有利于发挥员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实，使企业全面预算管理的实施落到实处。

（五）强化全面预算的执行与控制

公司预算编制是为了更好的执行。对房地产企业来说，预算的执行、控制、调整、分析、考评显得尤为重要。房地产企业在预算执行过程中要加强控制措施，及时监督、分析预算执行情况，及时发现实际执行偏离预算的情况并予以纠正，以达到预期的目标。在预算执行控制时，要加强过程控制，突出管理重点，注意刚性与柔性控制相结合，业务控制与财务控制相结合。预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战略和预算目标的重要保障。

（六）完善全面预算的考评机制，加强绩效管理

房地产企业应当设计一套与企业全面预算管理制度配套的考评与激励制度，认真、严格的组织实施，对各预算单位和个人进行考核，如在传统的以财务业绩为主的预算考评指标体系中加入预算准确率、审计报告等修正指标，以直接影响综合考评结果。一个预算期结束后，预算部门根据收集的考核的相关资料，对各预算执行单位的预算指标与绩效指标逐项进行比较，并汇总其得分，依照各个部门的实际得分情况进行统计，按汇总的结果进行相应的惩罚及奖励，切实做到有奖有惩、奖惩分明。

在考评指标设定时，一定要考虑指标是否是可控的。如果是不可控的，就必须剔除。同时，考评指标的设计还要考虑一些原则，如目标性原则、激励性原则、动态性原则、例外性原则、公开、公平、公正原则等。