基于供应链系统管理的连锁餐饮业内部控制研究

汪丽萍

（武汉市丽华园酒店管理有限公司，湖北 武汉 430000）

一、连锁餐饮业的现状

据统计，2018年餐饮行业总规模达到4.3万亿，我们可以清楚地看到餐饮业的广阔市场。不可否认的是，在看到机遇的同时，不能忽视面临的挑战和风险：

一是国际大餐饮企业运用品牌的影响力、科学的管理方法、带有独特文化气息的产品和强大的供应链系统吸引技术人才、降低食材成本、引导消费吸引消费者。而本土餐饮企业普遍是中小型，在竞争的实力和成本方面很难与国际大品牌抗衡，必将带来极大的冲击。

二是餐饮业从业人员的文化水平普遍较低，在研发能力和从业水平方面整体素质不高，产品存在同质化、服务单一和消费场景体验差的劣势。

三是餐饮企业不具备规模化，管理简单粗暴，多数采用传统的“单店经营模式”，即使有科学管理思维的企业，建立起供应链管理系统，但也结构松散，效率低下，达不到物流链、信息链、资金链的统一，从而掌控整个企业人力，财力，物力的合理配置。

四是餐饮企业的信息化建设还处于比较低的水平，管理达不到控制的目的。

二、连锁餐饮业供应链系统与内部控制

连锁餐饮业不仅仅要销售产品，还要为客户和消费者提供舒适的用餐体验，从而提高客户的满意度，要在市场上赢得客户，必然要求供应链系统能快速反应、及时准确、个性差异化地响应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建高效供应链系统成为连锁餐饮业的发展保障。

连锁餐饮供应链系统是围绕连锁餐饮的核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成半成品及成品，最后由门店把产品送到消费者手中，将供应商，中央厨房，门店，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。

内部控制是企业为了实现其经营管理目标，保护资产的安全完整，保证会计信息的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，组织内部经营活动时在各职能部门之间建立的调节、规划、制约、评价考核和控制的一系列方法、手段和措施。内部控制贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖企业各职能部门的全部业务和事项，实现全过程、全员性控制。内部控制环境的营造在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率。从而达到改善经营管理，提高经济效益的目的。

三、连锁餐饮业供应链系统管理缺乏有效内部控制产生的风险

基于现代连锁餐饮供应链管理的五个环节计划、采购、制造、配送和退货中都存在问题，隐藏着风险。

计划意识薄弱，一是门店预估能力不足，造成出品质量无法把控，顾客满意度降低，甚者可能引起食品安全等重大事故。虽然品牌连锁餐饮都致力于厨部管理层预估能力的提高，但通常是经验主义“口口相传”，导致收效甚微；二是仓储部门计划能力弱，备货随意，造成库存积压，降低盈利水平。

中心采购体现在一是市场敏锐度不高，缺乏共享资源，了解市场行情的动力不足 ；二是企业对采购管理着眼于眼前利益，对市场行情的重视程度不够，殊不知资源的共享、行情节点的把握降低的采购成本与眼前节约的成本是不能同日而语的；三是由于采购成本与经营规模是相关联的，经营规模对议价能力有很大的影响作用，而规模程度的确定带有主观性，为采购人员不作为提供了充分的理由；四是采购人员对门店需求不明确，对供应商的质量要求不高甚至没有质量要求，质量差的采购必然导致净料率低推高使用成本，但从入库的采购价来看并不贵，利润在无形中被吃掉。

制造环节体现在中央厨房的粗加工、精加工和熟加工，加工成本的高低除了采购成本的影响还受制于另两个方面：现场管理中任务单的计划性、操作的标准化、加工数据记录的准确及完整性，以及生产加工量。连锁餐饮中央厨房的现状是根据订单编排计划生产，对于门店计划没有选择或建议权；操作有标准，落地执行时没有监督环节或监督力度不够；加工过程的净料率、熟料率以及次品率记录不完整，使标准操作管理没有数据支持；由于对订单没有太多的话语权，导致那些生产量极低产品的存在，拉低整体的劳动效率。

物流配送对连锁餐饮企业来说是一个挑战，因为餐饮业的食材大都是鲜活类，储存条件苛刻，保质期短，对物流配送的时效性和全程管理要求很高，而物流配送环节要存活下来还要兼顾成本效益，而现状的连锁餐饮着力于食品安全，对成本效益几乎不考虑，并且由于错配或漏配为了体现时效性而不计成本的做法在物流配送环节很常见。另外仓储为了保障配货量，对库存宁多勿少，造成一定程度的积压。

退货体现的是服务功能。在供应链业务整个过程中，门店反馈问题到配送中心，处理方法都是打退单，至于退单造成的原因是计划、采购、制造、物流哪个环节导致，追责的力度不够，造成屡禁不止的现象，这都是内部控制缺失造成的。

四、连锁餐饮业供应链管理加强内部控制的策略

（一）加强计划意识的培训，提高收入预测能力

首先管理层要重视计划的重要性，认识计划环节是供应链系统管理的首要环节，是后面四大环节能否顺畅、快捷、高效、有序的第一道屏障。其次连锁餐饮企业要加强厨部管理层的培养，有必要借助有影响的培训机构，学习诸如百元销售预估法、节假日经济效应、天气影响法以及特殊活动预测法等等的运用，同时与同行管理良好的企业交流学习，理论与实践结合达到提高预估能力的目的；最后，合理布局中心仓储的库存：周期库存和安全库存的运用是关键，周期库存需要把握预测需求量和与供应商协议好的送货周期，同时考虑货品的在途时间；安全库存是考虑终端需求存在着一定的不确定性，在出现不可控因素时能有一定的缓冲余地，如果说周期库存是没有考虑风险的理想值，而安全库存是最大限度地考虑不可控因素造成的经营风险，所以在建立仓储管理信息系统时，运用周期库存设计合理的高低库存量，在低库存量时及时补货，同时要兼顾不可控因素对库存保证供应量的影响。

（二）提高采购人员的自主意识，梳理经营产品结构，加强供应商管理

要想激发采购人员的内驱力，最好的方法是激励制度。采购活动降本包括与供应商议价博弈、寻找到更优质的货源、寻找引领消费的爆品原料、及时掌握市场动态的批量存货采购等等，这些采购活动达成的降本给予一定的奖励，让采购人员的薪酬更大比例地来自于激励。

重塑采购人员的岗位职责。采购工作重心不是采买，重点是捕捉市场灵动的信息，链接供应链的上下游，通过资源共享，配置上游资源，满足下游的需求，建立一个功能强大的采购网络比关注某一时点临时采买节约的成本意义更深远，体现的成本效益作用更大。

梳理经营产品结构，合理规范原料标准。连锁餐饮对销售产品的梳理是关键的环节，收窄原料范围，在做菜品设计时，做到选材集中，因为采购量在议价过程中作用巨大；合理的用料标准，可以控制合理的原料价格，避免“标准”造成浪费。

加强供应商管理，建立完善的品控制度。采购的另一个重要职责就是管好供应商，建立完善的供应商管理体系。比如供应商的奖罚，送货质量及其时效出现偏差，造成损失按照市场交易规则执行，遵循犯错一定有成本体现；遵守合同要求给予的升级，直接体现在合作权重上等等。再完善的制度没有监督和激励，形同虚设。

（三）加强成本控制，规范标准操作

设计规范的操作工艺流程，建立标准投料卡，这是加工环节成本控制的基础。设立专门岗位记录加工数据，检查标准投料的执行，通过数据来说明规范操作的执行力度；净料率、熟料率以及次品率等指标考查采购原材料的质量；制作产品月生产量排行榜，清楚哪些产品对劳效影响过大，实行末位淘汰制，否则该类产品定价要遵循市场规律，类似于“定制”。对于加工量大且操作简易的工艺，能用机械操作的不用人工；为了提高员工的主观能动性，执行绩效工资，实行多劳多得，控制好人工成本。

（四）加强出入库管理，提高配送环节保障

物流配送环节控制体现在库存量的保障、理货码放、全程温控、路线规划、货物时间对接等。食材的出入库数量准确，单据手续齐备，责任清晰，配送的每一个环节都有操作标准，特别是食材的码放、全程温控的远程跟踪是减少配送环节损耗的关键；严格执行“总出细分”的理货原则，避免错配和漏配，对理货员实行正绩效考核，如果未发生错配或漏配，则给予一定的奖励，从而降低重复作业导致的成本增加以及对经营部门的影响。

（五）加强退货管理，加大追责力度

成立专门的质检部门，完善退货管理。对由于主观原因造成的退货，追究直接责任人的同时，追究直接领导的管理责任，所有不按要求来所造成的错误都是有代价的。

五、结束语

在日趋激烈的餐饮市场上，连锁餐饮之间的竞争就是供应链的竞争。建立完善的连锁餐饮供应链系统，实现内部控制目标，助推连锁餐饮企业在竞争中立于不败之地，甚至点据有力的竞争地位，促进品牌健康长远的发展。当今信息化技术的高速发展，连锁餐饮企业要认真思考把内部控制的流程和制度通过供应链信息化的建设体现出来，降低人力成本，提高工作效率。一个好的供应链信息管理系统能够把餐饮行业的A、B、C端紧密地联系在一起，C端的需求（计划）通过订单系统传到B端，B端经过订单分类整理，通过EDI传送到A端（供应商），A端（供应商）接到信息通过EDI反馈供货送达情况，通过B端的配送物流到C端。在这供应链系统闭环内，以信息的传递，数据的传输为媒，以单据的对接为介，解决计划信息送达、采购验收入库、理货配送出库、门店验收使用、应收应付账款以及厘清退货责任等问题，实现供应链管理系统的内部控制，达到增速、提效、降本、增利的目的。