谈房地产企业财务会计向管理会计的转型

黄丹

（河南广思实业有限公司，河南 郑州 450018）

一、管理会计概述

（一）管理会计的定义

管理会计是一门从传统会计中分离出来的与财务会计并列、以管控系统为理论基础、以会计核算信息为基础地对财务和非财务信息进行深加工的会计学科，它服务于战略管理，并且在单位管理流程的各个环节发挥极大的作用和价值。

（二）管理会计与财务会计的关系

财务会计和管理会计两者都属于企业财务管理，是会计的两大分支，两者既有联系又有区别。联系在于两者的目标是一致的，都是为了企业的价值最大化；财务会计为管理会计提供基础数据，管理会计依托财务会计才能更好的发挥作用。两者的区别在于，财务会计服务于报表的使用者，主要是银行，股东等外部使用者；管理会计服务于内部管理决策的管理层。

（三）管理会计提供的技术

管理会计在企业中发挥的作用很多，全面预算管理、价值链分析，平衡积分卡；房地产企业中的价值链是相对比较复杂的，因此对于房地产企业来说价值链分析是非常好的分析工具。

二、房地产企业财务会计向管理会计转型的意义

（一）宏观经济发展要求

管理会计在我国的发展正处于最佳战略机遇期，我国正在实施强国战略，为实现两个百年目标而奋斗。国外经验表明，经济强国是以世界一流的企业群为依托，而世界一流的企业又以管理会计的创新和应用为特征。房地产业因其关联度高，带动力强在国民经济发展中有着非常重要的作用； 房地产企业的管理会计水平至关重要。

（二）企业经营发展需要

房地产行业经历了萌芽期，爆发期平稳期，活跃期以及调控期以后，房地产行业已经基本度过了市场化的初级阶段，基本完成了市场化进程。房地产企业从发展趋势上讲，要实现集团化规模化是必然。房地产企业在计划运营转向大运营的背景下，需要从价值链的角度进行系统分析和剖析，这个过程就离不开管理会计人员和管理会计工具。

（三）组织能力提升

房地产行业的迅速发展需要组织能力底层的提升。组织能力提升中应包含的一项内容就是提升财务组织能力；提升财务组织能力的一个途径就在于转型成为管理会计，管理会计能够掌握，企业能通过会计数据进行管理，决策与控制。

（四）个人职业发展

从人的角度出发，互联网技术的更新，人工智能、大数据的快速迭代，财务人员需要从职业发展上进行系统思考和转型，会计人员不能只具备原有的能力，而应该从重复的工作中走出来，从烦琐的日常工作中解脱出来，不断提升管理会计的要求能力，比如运用数据进行决策支持，通过数据进行控制及预算分析能力。

（五）智能时代加速转型

智能时代之所以这么称呼，是因为这个时代，人工智能，区块链，云计算，大数据，物联网这些智能技术，以越来越快地速度改变着现在商业环境和社会。智慧财务，智能财务，会计机器人这些和会计相关的词汇越来越成为热点，而这些深刻地改变着财务，改变了财务人对组织的认识逻辑，改变了财务人的认知结构，改变了财务信息整体的处理方式。基于技术地快速发展加速了财务会计向管理会计转型。

三、房地产企业财务会计向管理会计转型问题分析

（一）与公司战略不匹配

财务的转型想要成功，第一要思考的为是否与公司的战略匹配。对于财务转型，财务人员不应该是孤立地去推动，而是应该首先观察公司战略，战略决定了公司的各种资源聚焦到什么地方。而在实践中，很多房地产企业管理层对管理会计转型的认识不够，就必然不会分配相应的人力资源和资金；而管理会计工作的范围又涉及到企业管理流程的各个环节，而房地产企业的特殊性就在于它价值链环节有特别多复杂的专业条线，这些条线的工作又自成系统，如果财务推动管理会计转型必然会引起公司内部各个专业条线相当多的工作变动，因此就会增加非常多的时间成本和沟通成本，并且会遇到很多推动的阻力和障碍。

（二）公司缺乏转型的文化

财务转型如果与公司战略相匹配，说明财务转型是在做对的事情，那么能不能做好就看是否有合适的文化氛围。而在企业中，一般情况下，对于变化创新都不是特别积极鼓励，特别是财务人员固有的思维也很难适应这种变化。很多企业缺乏鼓励转型的文化，仅仅将转型的事情作为工作的几句口号，并没有给予实质性的激励和鼓励，因此企业转型的动力不足。

（三）公司没有相适应的组织模式

组织架构中森严的管理层级和组织模式，是工业时代所必需的，它是刚性管理思维下的产物。采用原来刚性的组织模式，虽然能够在专业条线上快速的上传下达，但是最大的弊端就是部门间协同协作难的问题。而房地产企业专业条线较多，目前很多公司的财务部在公司管理中处于滞后环节，没有更多机会去参与业务，会造成信息不对称，不利于财务与业务融合。在管理会计转型的背景下，智能时代技术迅速发展的背景下，财务人员可以释放出更多刚性的工作内容，这就要求企业重构组织模式。

（四）公司信息化建设落后

由于项目管理的复杂性，目前房地产行业的信息化建设水平相对不高；房地产企业对信息化建设缺乏足够的重视，未对信息化体系建设进行有效规划，搭建不系统，导致公司内部存在多套系统但无法联动；各系统数据无法共享，财务和业务数据没有进行打通；数据统计口径、标准、规则、思维模式方面的差异化比较大，在流转中无法有效流转和汇总，未能形成有价值的经营数据。这些都影响管理会计中对于业务融合的效果，也会造成财务转型难度；影响管理会计人员的工作效率。

（五）财务人员思维僵化和能力不足

财务人员所处环境从企业的内外部环境到自身职业道德约束都充斥着刚性，工作长期处于各种规划和条条框框之中，从会计准则到税法，从各种公告到各类监管条例；本身职业道德的要求，严谨的自我暗示；这些都让财务人员思维更加符合刚性的管理需要。因此，这种僵化的思维在转型中会越来越束缚创造力，创新力，也会让财务人员越来越难适应组织变化和转型。

很多财务人员对未来职业发展出现担忧，财务会计向管理会计转型需要升级知识结构，并且相比之前需要具备构建模型的能力，创新能力；但是短时间之内，由于在职财务人员的职业饱和度高，造成没有大量的时间精力搭建全新的知识结构，由于没有充分的外部环境，也没有培养出相应的能力；因此企业在向管理会计转型的过程中，推动的人员就会因为思维僵化和能力不足导致转型的难度加大。

四、房地产企业管理会计转型的对策

（一）在战略高度上重视管理会计转型

管理层在公司战略高度上要重视管理会计转型。管理会计是价值管理，那么价值管理就是通过管理会计通过决策支持与控制，帮助企业持续提升竞争力，创造价值，对公司发展有战略意义。

保持智能时代改变世界的理念，公司就应该从战略高度上充分重视大数据、人工智能给企业发展带来的影响；保持智能时代改变财务格局的理念，从战略上投入相应的人力物力财力资源来支持管理会计转型。这样就比较便于财务人员为核心去推动财务会计向管理会计转型。

（二）创造鼓励管理会计转型的文化

管理会计转型有了战略的支持，在实际推动过程中就更需要企业文化推波助澜。鼓励管理会计转型，不仅仅需要作为财务人员的口号，更应该通过激励机制营造更加浓厚的文化氛围，对于参与到管理会计转型的人员，给予更多的精神奖励，或者在年度绩效考核中给予一定正向的评价，或者给予相应的物质激励，都会创造出积极的企业文化，从而加速企业管理会计转型。

（三）构建适合的组织模式

公司应该基于财务会计向管理会计转型构建更加适合的组织模式，尝试性扁平化组织形态，提升组织效率，比如将财务的人员的结构层级降低，除了集团财务管理中心外，下设每个项目都有专人进行管理，不在项目公司设置更多的层级；还可在每个专业条线团队结构中，灵活的设置暂时性的财务人员，该成员的主要职责就是管理会计的转型推动，界定清楚该财务人员主要是负责专业条线的信息收集及向上汇报，以便于集团管理会计能够实施全面预算管理、经营分析及绩效管理。

（四）有效的信息化建设

随着房地产企业规模化发展，项目数量越来越多，管理越来越精细化，数字化运营管理成为大趋势，而有效的信息化软件可直观地呈现企业当前的战略目标达成情况，经营管理现状与风险。房地产企业的信息化建设应尽可能实现“四全”，即纵向全层级自上而下，时间与对象横向全覆盖，数据全穿透，业务全联动。那么，根据房地产的优秀经验，为了实现数在流程中有效的流转、汇总、分析，房地产企业首先需要梳理数据流转路线，确定各业务系统接口，明确各指标口径并建立预警分析机制。

房地产企业一般包含计划系统、销售系统、主数据系统、成本和招标采购系统、财务或预算系统及线上数据采集模板等各类系统，但软件供应商各不相同，而信息化体系搭建需要整体策划，梳理数据在业务系统中的流转路径，建立各业务系统数据共享的接口管理框架。结合各个专业线和管理层级的目标导向、管控重点、应用场景，选取经营指标，形成不同的经营分析模块，如签约达成类、回款达成类、利润实现类和投资目标达成类。建立预警分析机制可以形成不同分析模块的组合，进而满足不同专业条线和不同管理层级需求的经营看板，以此进行可视化的动态监控。一旦相关指标突破标准，系统就会自动预警。要实现以上指标的监控，重要的支撑工作是管理会计人员将经营分析模型的信息化；财务管理运营部门设立数据运营分析岗，加大数据分析人员配备力度。

（五）全面提升财务人员思维及能力

首先，财务人员应该多听多看多了解我们所处这个时代的新技术，理解云计算，大数据，区块链，人工智能，物联网这些智能技术，能够理解这些技术正在非常快的改变我们的社会和商业环境，这样才能够深刻体会出财务作为商业的核心元素，将不可避免地被卷入这些技术地变更浪潮中，有了这些体会，才能够逐渐改善自己僵化的思维方式，从而具备内在变革自己职业路径的动力和决心。其次，财务人员需要深入理解房地产企业各专业条线的业务，多参加房地产行业的全周期的业务培训，培养对于业务的深刻认识。最后，财务人员需要搭建自己新的能力框架，该框架体现在专业财务，业务财务，战略财务，共享服务及通用技能五个方面；在专业财务领域做好税务管理、资金管理、合规管理、成本管理、风险管理；在业务财务方面，做好地产项目财务管理；在战略财务领域做好价值管理，经营分析与绩效管理，全面预算管理；在共享服务方面能够理解共享中心设立，人员管理，流程管理与运营管理；在通用技能上能够进行发挥人员优势管理；运用新的能力框架推动企业向管理会计转型。