关于加强建筑企业财务内部控制的思考

2019-12-19刘汉兴

大众投资指南 2019年19期

刘汉兴

（正太集团有限公司，江苏泰州 225500）

一、建筑企业加强内部控制的重要性

内部控制是企业管理体系的重要组成部分，它有利于规范企业的经营行为，有助于企业管理水平的提高和经济效益的提升，有助于降低经营成本，防范和降低企业面临的各种经营风险和财务风险，增强企业的服务能力，加强企业的核心竞争力。财务内部控制又是处于企业内部控制体系的核心，贯穿于企业内部控制的始终。健全有效的财务内部控制，可以保证会计信息来源的真实性、合法性和完整性，能够准确无误地反映建筑施工企业生产经营活动的实际情况，为企业管理层提供真实、准确、完整的财务信息，为企业的发展战略提供有力支撑，为企业的健康经营提供保证。

二、建筑企业财务内部控制中存在的问题

（一）缺乏完善的内部控制制度

建筑企业管理模式在由传统粗放型向现代集约型转变过程中，财务内部控制的建设远没有跟上企业发展的步伐，相关内部控制制度的建设往往滞后。高层管理者对财务内部控制的建设不够重视，没有意识到健全的财务内控对建筑企业改善市场投资和经营状况的重要性。由于缺乏科学的现代企业财务内部控制制度，缺少风险评价机制，或风险评价机制缺乏完整性和全面性，从而无法有效应对多变的内外部市场环境。比如国家对于房地产行业的宏观政策调整势必牵涉到建筑板块，多数情况下企业对经济形势的预判不够准确，对建筑市场调研不深入，摸不透行业发展的实际情况，无法应对外部环境变化带来风险。此外，企业的内部审计部门往往隶属于财务部门管理或与财务部门合署办公，缺乏独立性，对经营的各个环节监督不力，评价不够公正，内部审计程序流于形式，内审报告信息失真，财务状况脱离实际情况，降低了内控的价值和意义。

（二）缺乏信息化管理平台

企业在追求效益的同时往往对财务内部控制信息平台的作用不够重视，忽视对财务内部控制信息平台的建设。企业各部门之间配合度不高，信息传递不够通畅，往往形成信息孤岛，沟通成本过高。

相关责任人员对财务内控的执行不够，甚至阻碍财务制度的实施，导致财务部门效率低下。比如传统建筑企业推崇的会计人员委派制，固然能做到财务集权，但也存在弊端。委派的会计人员与分子公司、项目部负责人之间存在着隔阂，对总部的财务制度宣传不到位，缺乏有效的沟通，导致各个分公司或项目负责人潜意识里对总部的内控制度有抵触情绪，造成财务内控制度无法真正落实。

（三）缺少风险意识及防范措施

企业在转型过程中，常常伴随着战略的调整，比如由原来单一的建筑板块向房地产、贸易、投资板块进军，实施多元化战略。随着新市场的进入和开拓，势必影响原有的企业资源的整合，一旦业务板块发生变化，必将面临新的风险。有些建筑企业财务风控部门在项目初期进行可行性认证时没有及时介入，对于实施项目的资金来源、筹资方式、资金成本等没有清晰的预测和规划，造成资金渠道来源单一，成本较高；在项目施工过程中监督不到位，项目信息反映不准确，项目产值情况、工程款回笼进度、实际发生成本、项目盈亏情况、资本金利润率等关键信息无法及时准确汇总反馈给上级决策人员；项目审计和过程审计多流于形式，多以合规性和事后检查为主，很少对内部控制系统的运行进行有效的检查和评估；项目结束后财务决算不准确，不能够真实反映项目的盈亏状况；对于各种保证金的催收缺少专项管理，部门间互相推诿，资金回笼效果不理想。

（四）内部控制人员素质参差不齐

企业的相关内控程序不够科学，财务人员职责模糊，相关岗位人员缺失，监督不到位。建筑企业在向现代企业制度改制过程中并没有淘汰大部分不适合的财务人员，专业对口的财务人员较少；企业对财务人员素质的提高不够重视，缺乏系统性的专业培训，导致财务内部控制人才短缺，能力不足。

三、加强建筑企业财务内部控制的对策建议

（一）重视财务内控完善管理机制

企业高层管理人员要转变思路，重视财务管理和控制，发挥其积极作用。要意识到财务内控并不是经营管理的对立面，而是经营管理的重要组成部分，并不是为了阻止企业经营业务的通过，而是为了改善项目的经营成果。良好的财务内控既可以改善经营、优化作业，又可以做到分权制衡、信息透明。企业高层应将内控意识、内控机制、内控能力浸入到企业各个业务之中。企业高层应做好顶层设计，不断梳理优化企业的内控体系，健全各方面的管理制度，优化管理流程，减少管理层次，使财务管理渗透到企业法人治理和层级管理之中。对企业各个经营环节都要渗入，实现全环节的控制，分阶段管理，制定科学的管理制度，全面覆盖企业管理的各方面。同时，企业应建立以流程责任和组织责任为基础的财务管理体系。

（二）完善企业财务内部控制信息平台

1、完善企业内部控制信息平台的建设，建立财务内控报告机制。将所有制度和内控措施都嵌入到流程中，使会计信息质量和内控质量都得以提升。发挥平台的信息获取、分析、处理、反馈功能，不断的修正财务内控程序。改变传统的组织架构和人员管理，建立共享的信息服务中心，使传统的财务部门转变为分权的、专业的财务信息中心，并延伸至企业的各方面，明确信息的收集、处理和传递程序，打破信息孤岛，确保信息及时沟通，使各个部门都能够时时获得数据。

2、建立项目综合管理系统，优化整合企业工程管理部、成本部、经营部、财务部的资源，确保信息在各个部门之间的传递，促进信息的沟通和反馈，减少信息不对称带来的不良影响。通过财务内部控制信息平台，实现信息的集成和大数据的整合，对资源进行共享，提高财务信息使用效率，减少不必要的流程，简化审批程序，减少人为干预带来的风险。建立标准化、规范化的项目管理体系，确保其高效运行。

3、加强财务核算信息化建设，建设标准化财务核算中心、资金结算中心、税务核算中心。加强与各部门的沟通协调，梳理会计核算流程，使会计信息传递更通畅。加强会计业务的规范化操作，使会计行为标准化，推行统一的规范化标准，避免科目使用混乱的问题，实现会计核算领域的自动化、智能化，将标准化作业场景交给系统自动完成。

（三）不断完善和改进企业的财务内控体系

1、完善财务内控体系，评价其有效性和完整性，保证各项规章制度的贯彻和执行。争取企业高层的支持，创造良好的内控环境；增强企业管理层的风险防范意识，在企业经营目标、发展战略等重大事项上建立完善的内部调研管理和评价体系，对企业面临的各种风险能够进行预警、分析、评测、应对，规避和降低决策风险。建立新业务板块的内控体系，制定相应的控制制度，对审批权限、审批程序、决策过程及责任的追究做出明确规定。对重大项目的可行性、投资风险、投资回报等情况专门进行研究和评估，分析项目的性质，考虑项目所需资金的来源和成本，对项目大额支出建立严格的审批制度和程序并确保得到严格执行；加强对重大项目运营情况的审查监督，特别是对大宗物资采购、设备租赁、人工费支付的审查。重点核查应收账款、固定资产、人工费、工程成本、工程结算等方面的核算以及财务预算执行情况，发现异常情况及时报告。

2、建立计划和预算管理体系，强化事前和事中控制。严格实施预算控制，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算的约束。合理编制预算，实现成本节约，提高经营效果和效率。同时，确保经批准的预算得到严格贯彻执行。建立合理的预算考核评价体系，发挥有效的激励和监督作用。

3、发挥内部审计部门监督约束作用，在审计委员会指导下开展工作，加强公司层面管理，对资产安全、重大投资融资活动、高风险业务领域进行审计监督，通过内审部门定期和不定期的检查，形成内部检查报告，及时反馈内部审计过程中发现的财务内控重大缺陷，追踪整改措施的落实情况，进而完善企业财务内控。

（四）加强高素质财务人员队伍建设

对相关人员进行培训，使其具有专业的财务核算技能，提高其财务核算水平。配置具有相应能力的财务管理人员，明确其职责，提高其参与内控的积极性。加强财务人员职业道德教育，提高信息化管理能力。对财务岗位进行仔细分析，准确定位，确保人尽其才；加强财务人员的绩效考核，建立相应的考核制度、奖惩机制，激发其工作积极性，不搞平均主义，促进财务人员学习内部控制知识和技能，提升实施内部控制的自觉性和主动性。