公立医院成本管理中存在的不足及应对措施

杨弋

（德宏州人民医院，云南 德宏 678400）

前言

公立医院作为特殊的机构，实现可持续发展对于公立医院的长久发展有着重要的作用，因此，需要公立医院在收支上找寻平衡节点，将成本控制在经济效益的范围内。而成本是医院这个组织实现目标的方式。

一、公立医院成本管理的意义

我们为什么要谈成本，公立医院作为一种特殊的事业单位，它有着多样性的特征，多样性的特征体现在其职能的多样性以及身份的多样性。首先，职能的多样性，指的是公立医院不仅为群众的健康服务，同时其也是医学发展的载体，有着推动医学发展的职能。并且对于医学教育而言，公立医院也是一个很好的教育场所，有着独树一帜的教育职能。而在身份的多样性上，它不仅仅只是传统意义上的事业单位，也是一个有着很大经济流量的经济体。而做好对公立医院的成本控制，就相当于为科研、教育以及医院其本身医疗职能都有着一定的促进作用。

公立医院从某种意义上讲，是承载着我们社会福利的义务的。而且这种义务的体现方式是通过执行政府对医疗收费的统一定价和享受政府的免税政策，而现在政府财政补贴的全国平均值屈指可数，医疗收费成为医院能够正常运行的补偿来源。同时国家又进一步出台了一系列的新政策与措施，从一定程度上来控制医疗费用的增长。如开展“医院管理年”相关活动、进一步规范与整治医疗收费的行为、实行单病种限价、控制医药品加成等，这些新政策的出台会使医院的收入受到一些重大影响。因此，我们公立医院必须加强对成本管理，以降低医疗服务成本为目标，大力提高医院的营运能力和生存发展的能力。

二、公立医院成本管理中存在的问题

（一）公立医院内外部环境的挑战

对三甲医院而言，有着一种非常鲜明的经济发展趋势，即不仅收入增长较为困难，在某些政策上，医院的经济增长也受到了限制。而且随之而来的，一些医院发展中的必须成本也越来越高，更为公立医院的经济运行带来挑战。比如一些先进医学技术和信息技术，所带来的成本加重了医院成本管理的负担，所以医院管理模式、投资模式都要转型。

成本的增长对于医院的医疗水平有着直接影响，需要采用一些策略对其做好相应的管理。在对其管理的具体问题上，主要有着这两个方面，首先，有些公立医院没有对成本进行集中统一的管理，采用碎片化管理经常会造成成本的浪费。其次，医院对成本的管理的重视度还有着不足，不仅财务团队没有树立起新型的成本管理观念，医院内部的体系架构也有待完善，这都是医院管理中所面临的挑战。

（二）医院管理过程中产生的部分浪费

我们可以从三个维度来进行分析：首先，目标导向作为成本评价的前提，其对成本产生了一定的浪费。目标导向主要是负责目标是否实现，因此医院管理中首先要考虑的是实现目标，其次才是在目标实现下尽可能考虑成本，如果不能将二者有机结合，就会造成不同程度的成本浪费。而货币资源，虽然对成本能够进行一定的计量，但其本身也有着一定的局限性，即对于一些隐形资源和长期成本无法进行更好的反应，会让最后的管理成本产生误差。最后，最终计算出的成本虽然是绝对数据，但是计算成本是否浪费却是选用的相对值。这种相对值指的是医院成本并非是为了削减而进行削减，而是在保证运行治疗的基础上机芯削减，需要结合多方面进行综合考虑。

比如：机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等待，这样所产生的浪费就要在管理中对运营效率进行考虑。医药试剂等半成品过多而产生的库存浪费，这种浪费不仅仅是材料上的浪费，其保存浪费也需要进行考虑。除去准时化进行工作所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。

三、成本管理的应对措施的分析

（一）人力资源成本管理，提高人工成本运行效率

公立医院要高度重视人力资源成本管理,通过实施战略性人力成本控制策略,以达到降低成本提高经济效益的目的。医院应结合自身的成长特点，来定期对人力资源成本计划进行编制,提前做好对计划执行情况的及时反馈、深入分析以及内外控制的工作;同时通过对组织架构和用工策略的优化来加强工时的管理提高人均产出等方法，来一定程度上降低显性成本;最后通过精益化管理降低隐性成本,从而达到“降本增效”的目的。比如：加强人员培训：岗前培训和定期培训，提升专业能力、应急能力；优化工作流程：建立各个岗位的标准作业流程，达到作业的一致性和标准性；弹性排班，合理搭配。坚持以人为本的管理理念，根据每个人的工作能力经验以及适应度，按照实际的工作情况进行合理的调配，注重人性化的管理。并且要实行严格的工作制度和活跃的工作方法：合理安排孕产及婚事假，避免人员集中请假，造成短期人力短缺，人员外借。人力资源确定之后，保证每个岗位都具备必要的资质，并有效的使用。

（二）变动成本管控计划

对临床科室而言，变动成本主要是人员绩效和材料支出。要分门别类地建立管理路径。

平台科室：手术部要进行成本管理。手术部，作为平台科室，更多考虑的是团队之间、资源之间的协同问题要从资产的角度、人员的角度分别来进行成本核算。

通过人尽其才、物尽其用的目标，优化并提高开台和接台时间管理方案、人员培训方案、设备精细化管理方案。比如：开台时间提前30分钟，由相关部门协同行动，缩短开台时间行动计划、完善信息系统建设行动方案，来解决手术室人员开台不准时的问题，协调沟通达成共识，深入一线进行督导；腔镜手术时间缩短60分钟，通过实验室建设项目投入，解决腔镜手术时间长问题；要发挥手术团队控制成本的积极性：人力成本控制、设备控制、电力控制、耗材控制；加强大型设备购置的论证和事后评价及约束机制。提升大型设备功能利用率行动方案，设备功能利用率大于85%，解决手术室设备运量不足问题。

（三）医技科室

医技科室成本管理的重点和临床不同，因为它的收入是被动的，但是它的工作效率，却会影响临床团队的运营效率。医技部门成本管控或者说提高效率，从职工能力建设、工作积极性调动、设备有效管理等方面来考虑。我们在实际工作中，要注意各种空间的布局标准化以及各种换台的流程化。

（四）固定资产及维修费管理

1、5万元以上的设备：预算约束、全生命周期可行性论证，5万元以下：系统控制。

2、贵重设备责任到人，定点放置、专业培训、熟练操作。

3、维护计划、维修申请、维修记录手机端操作，落实到台件，付款可追溯。

4、做好设备使用记录，了解设备使用情况，为购置设备使用依据。

5、医技部门往往拥有价值很高的设备，对设备进行全生命周期的管理很必要。

6、试剂消耗多的科室，要逐步建立试剂使用的定额标准。

（五）从成本形成的角度来分类

固定类：业务量面积、员工数等：人员工资，社保支出、水电能耗、办公用品、公车运行费、物业管理费等，基于成本动因，建立定额标准。

变动类：随着业务量的变化而变化：耗材费、药品费、试剂费、人员绩效，家具、专用小设备的采买等，根据对结余的贡献控制结构。

酌量类：由项目引申出来的相关支出：宣传费、会议费、招待费、进修费、培训费、信息化模块、大型医疗设备、基本建设、维修维保类、信息化建设网络及硬件部分等。

（六）职能科室

要让钱花的有成效，职能部门自己消耗的成本很有限，但是，他们具有行政管理权利和资源配置权利。所以，成本管控的思路和临床科室、医技科室不同。在一定程度上加强对支出预算的编制原则：以目标为导向、以业务为基础、以成本管控为重点、以协同为路径，各自承担支出预算编制的任务，同时要明确支出预算编制的逻辑性。

四、结束语

成本管理不是节省的技巧，而是花钱的艺术。并非是一味地追求成本节省，而是在浪费上做到控制，在决策效率以及运行效率进行完善。在具体的成本管理上，一眼要按照患者的需求为目标，在保证患者利益不受影响的情况下，进行和每个人都有关的成本管理，并且将成本的责任落实到每个人。总之，新医改时代迫使医院在运营管理模式上进行转变，绩效指挥大棒的作用也越来越明显。增量、提质、降本、增效也成为医院精益绩效的管理之道。