提升企业全面预算管理水平的策略探究

刘媛

（铭源控股集团有限公司，辽宁 大连 116001）

一、企业全面预算管理中仍存在的问题

（一）全面预算管理意识淡薄。在多数企业管理层中，只将全面预算工作归责于企业财务部门，其他业务部门在向财务部门提供预算编制基础数据时，多因管理层不重视或制度未明确等原因，无法保证预算编制基础的适当性。在预算编制的范围方面，多数企业以经营预算与生产预算作为管理工作的重点，而对于重大的投资项目未能进行事前可行性分析，通过控制预算等程序，致使企业投资面临极大的风险和不确定性，尤其是炼化行业投资规模大，资金占用多，更应该用概算或预算代替投资时的杂乱无章和盲目扩张。

（二）企业预算编制不符合实际情况。由于企业管理层对预算管理的漠视，财务人员在编制预算时存在一定的走过场现象，特别是财务人员未能对市场行情、国家产业政策调整、原材料价格变化等因素对预算指标进行有效的调整，致使企业预算指标缺少可行性。同时，一些企业在编制预算时只以上年度预算实际执行结果稍加改动作为下一年预算指标，这种预算编制模式的缺点是不利于对各部门预算结果做出公平的考核。

（三）未对全面预算管理进行有效的监督。预算管理的重点是应对各部门的预算结果进行有效的监督，并及时发现各部门在预算管理中存在的问题，不断完善企业预算管理工作。因此，如果企业只有预算管理制度，未能对预算实施进行有效的监督，则企业预算管理制度则无法发挥作用。此外，个别企业只关注预算编制的科学性、规范性，未能督促企业各部门积极参与预算实施的考核，无法充分调动企业各部门及员工积极参与全面预算管理工作。预算监督的缺失与不利是阻碍企业全面预算管理工作开展的重要影响因素。

（四）全面预算管理机构缺失。当前，多数企业全面预算管理机构设置不科学，几乎绝大多数的全面预算管理机构职责由企业财务部门负责，由于这种隶属关系的阻碍，财务部门在编制预算与考核过程中无法发挥真正的独立性。对全面预算管理的控制、监督等权力大部分都落到了总经理和总会计师的手中。董事会无法对每个层次部门（ 包括总经理） 的权责利进行有效控制，削弱了全面预算管理对企业的整合、 资源配置及控制作用。

（五）预算编制方法缺少科学性。企业预算编制方法的科学性是决定企业全面预算管理的重要影响因素，它同时也影响着企业全面预算管理的效率。目前，可供企业选择的预算编制方法为固定预算、弹性预算、零基预算等方法，而我国企业多以固定预算作为编制基础。这种预算编制方法一来是在编制过程中比较简单，二来是使企业各部门在编制预算实施过程中存在一定的人为性与主观性。三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

（六）全面预算管理考核机制不健全。对预算实施结果进行有效的考核是提升企业全面预算管理水平的重要内容。而在实际工作当中，多数企业对预算考核的评判依据存在主观性。这种预算考核的主观性，未能有效地发挥预算考核的激励作用，各部门及职工在预算管理中缺少必要的主观能动性，未能为企业全面预算管理工作献计献策，造成企业全面预算管理形同虚设。

二、提升企业全面预算管理水平的策略

（一）树立正确的全面预算管理观念。在市场经济运行过程中，企业应逐步树立现代企业制度及管理会计理念，根据市场需求、外部环境变化制定预算管理目标，通过调研不断修正预算管理制度，使企业全面预算管理真正发挥应有的作用。企业应将全面预算管理的理念渗入到企业各个生产车间、管理部门甚至是工作人员当中，调动企业各部门、工作人员参与全面预算管理工作的积极性。只有企业每个员工都关心、支持全面预算管理工作，其开展才会有坚实的群众基础，才有利于早日完成预算。

（二）建立全面预算管理机构。首先，企业应在董事会、监事会下设独立的预算管理委员及办事机构，全面负责对每个会计年度预算编制、审核、实施、考核、监管等工作。同时，为了发挥预算委员会的独立性、权威性，指定企业一把手作为委员会主任，协调预算管理机构与企业各部门之间的工作。并由人力资源、仓储、车间、办公室等行政一把手作为委员会成员。全面预算管理机构是实施预算委员会命令的常设机构，工作结果直接向预算管理委员会汇报。预算管理制度中应明确各业务部门在预算管理工作的职责，促使其在本部门指派一名预算管理员，负责与预算管理机构之间进行协调、配合工作。企业制定的全面预算管理目标一旦确定，各部门必须严格按照预算办事，不得随意更改预算指标。预算管理委员会每季（月）召开预算执行情况分析会，通过对各项预算指标执行情况的分析，跟踪实施预算控制管理，并采取必要的制约手段， 把企业管理的策略融会贯通于预算执行过程中。

（三）提高预算编制的科学性。全面预算不应只是看中预算的细化程度，应在以财务数据为目标的前提下，引入质量指标作为考核部门预算实施情况的标准，充分调动企业各部门参与、执业预算管理目标的积极性。因此，企业在设定预算指标时应考虑成本与效益原则，切记不可直接照搬以往年度预算执业结果，应综合分析下年度影响企业经营的各种因素，不断提升企业全面预算管理的水平与效率。比如, 若以以前年度的成本作为编制预算的依据, 则可能导致成本中心为在以后年度获得较大预算额度而故意维持一种较大的支出额度, 因此, 应根据企业实际采用更科学的预算编制方法, 使编制的预算更符合企业科学发展的需要。

（四）对全面预算管理进行有效的考核。首先，应对全面预算进行日常控制。企业在确定预算指标后，应在预算执业中由预算管理部门定期对各部门在预算执业中遇到的问题进行汇总、分析，严格按照各部门在经济活动中存在的随意性。企业各部门的日常支出必须按照企业制定的预算目标进行，并将每月、季、年度预算执业情况向财务、预算管理机构汇报，以便企业随时掌握各部门在预算管理中遇到的困难，及时查找原因并提出措施，提高企业预算管理水平。其次，对预算执业进行严格的考核。企业应将预算执业结果作为考核领导干部、部门业绩的重要指标，对于在节约成本、执行制度中表现突出的部门、员工给予一定的奖励。预算管理机构可在每月对各部门预算指标与实际执业情况进行对比，检查预算的执行情况,并与各责任中心一起分析产生差异的原因,找出改进措施,提出考核方案,报预算委员会批准;由预算委员会公布考核结果,并由相关部门“刚性”执行,以实行“严考核、硬兑现”的考核体制。

（五）形成全面预算预警机制。预算管理的另一个管理目的在于对非正常经济业务进行严格的考核与控制，并为企业经营管理提供有效的财务预警服务。一是企业应在内部建立财务风险预警机制。企业应对每个业务部门、产品制定成本控制临界点，一旦某个部门预算达到临界值，企业预算管理机构应及时对该部门发出预警信号。二是建立外部预算预警机制。预算管理机构在发现某部门成本费用支出超出既定的预算目标时，应对其给予一定的提示，提醒有关人员按照预算管理制度进行分析和审核,以决定是否应该发生及如何分配资源。三是建立反常事项预警。在日常经营活动中,针对反常经济现象发出预警,预防其转换成隐患事项酿成重大损失。