一条合理化建议引发的管理模式思考

文=马英伟

“在气藏管理体系中，开发评价没有充分发挥气藏管理作用，没有形成与开发管理其他要素以及开发政策联动机制。”这是一份编号为3748号的“321”管理合理化建议申报表中标注为主意类的一份文件，建议名称为《健全油气藏开发评价体系》，建议专业是开发管理。

这条“主意”如下：第一，针对不同类型油气藏，应建立适应的评价体系和方法，随着气藏开发认识的不断深化、能源政策变化、经济形势的变化及其他因素的影响，应对评价体系和指标进行修正和优化；第二，将气藏评价工作作为一个动态、持续的实施过程，随着气藏认识、新技术应用，没有对重新气藏进行评价或对评价结果进行修正；第三，优化气藏管理体系，充分发挥气藏评价机制作用并充分与气田开发方案计划、开发管理的实施及气田开发政策制定优化相结合，三位一体，实现气藏精细管理。

据悉，这是2019年伊始延长石油集团油气勘探公司（以下简称“勘探公司”）开展的一项名为“321”管理创新合理化建议活动中的一个场景，此次管理创新分为问题、主意、措施三大类，并成立了“321”管理智库。持续半年时间，共征集合理化建议11813条。

然而，这场历时半年的合理化建议活动的结束并非是终结，而是另一场关于管理模式思考的开始。从传统管理模式中的弊端、问题出发，先是引发了对规范化管理如何创新的反思，继而又深入到将“智慧型组织”管理模式引入创新管理的思考。

为何要启动管理合理化建议活动

这场管理合理化建议活动，勘探公司为其冠名“321”。何为“321”？

原来，这是一个很直观的叫法，在活动通知里，是这样规定的：

“3”：普通员工人均找3个问题，要问题要“真”，即真实性，问题须真实、准确、切合实际、切中要害，问题内容包括现状、成因、影响等，员工可任意提出问题、主意、措施（统称为建议）。

“2”：科队站长及公司机关主管、助理主管每人提出2 条主意，主意要“对”，即正确性，主意的针对性、可操作性较强，在现有条件下，直接或通过努力可应用，主意内容包括现状描述、问题分析、解决对策等。

“1”：各单位领导班子成员、各部门负责人每人拿1项措施。措施要“好”，即有效性，能有效提升质量、提高效率、增加效益、规范管理等，措施内容包括存在问题、现状分析、解决方案、效果预测等。

那么，为什么要开展这项关乎管理的全员参与的头脑风暴？

2019年工作会上，勘探公司如此自我剖析：目前公司已进入提质增效、改革创新、转型发展的攻坚期，追求供给体系和产业发展的高质量已是大势所趋，加之国家法规政策要求更严、执行标准更高、监管力度更大。相对于技术密集的天然气行业而言，我们在管理上的历史欠账较多，技术创新能力不足，安全基础建设薄弱，制度流程有待完善，信息化程度不高。特别是部分干部思想僵化、观念陈旧、方法单一，在实际工作中上措施、解难题、抓落实的本领不强。综合来看，在当前乃至今后较长一段时间内，我们要紧紧围绕高质量发展，抢抓能源消费革命的历史机遇，按照“建成百亿方大气田、打造国内一流企业”总体目标，统筹当前与长远、质量与效益、地下与地上的关系，坚定信心、攻坚克难，大力实施“纵深勘探、规模建产、质量强基、管理创效”发展战略，力争3—5年内将勘探公司建成国内管理一流、效益一流、形象一流的现代化油气企业。

无独有偶。在一年前的2018年工作会上，其自我剖析的力度似乎更强：内外矛盾交织倒逼我们狠抓基础管理。从外部来看，随着新《安全生产法》、《环境保护法》的深入实施，政府正在加快划定生态红线，涉油涉气政策日益趋紧，对油气作业现场的要求越来越严，社会关注度越来越高，特别在硫化氢防控、环境综合治理、项目审批方面尤为突出，外部协调困难重重，生产经营异常艰难。从内部来看，随着生产规模持续扩大和开采年限不断延长，地下资源品质逐年变差，围绕井、线、站、厂的一系列安全风险、投资风险、质量风险陡增，资产保值增值和内部管理难度加大。同时，公司在实行区域一体化管理后，基层管控体系尚不健全、基础管理依然薄弱、生产效率明显不高、抗风险能力较差、一体化融合整体缓慢，部分领导干部观念陈旧、业务不精，找不到工作方法、跟不上发展步伐，等等。这些问题与企业快速发展的大势还有较大差距。为此，各单位要结合自身定位，谋划发展前景、摒弃狭隘思想、对标先进气田、狠抓基础管理、减少重做成本，推进转型升级。

历时两年，两段自我剖析，不难发现，都着重提到了“观念陈旧”，这的确是个大问题，尤其是领导干部的管理观念问题。

“固步自封必然淘汰出局，临渊羡鱼不如退而结网。”这是勘探公司2018年初给自己的忠告，“各级领导干部一定要跳出惯性思维、转变思想观念，权衡利弊、因势利导，深刻洞悉宏观与微观、外部与内部、主观与客观的变化，在把握大局大势中担当作为，在抗击大风大浪中玉汝于成”。

正是在这种背景下，一场合理化建议的动议开始提上日程，只是没想到通知一出，竟然收到了上万条建议。该公司管理合理化建议终评组采用网评、单位（部门）主要负责人述评的方式从11813条合理化建议里初选出了126 条，并进行终评，按分数排名评出获奖建议。奖励采取物质奖励和精神奖励相结合的方式，其中，物质奖励方面：获一等奖，每条奖励10000 元；获二等奖每条奖励5000元；获三等奖每条奖励3000元。除此之外，其他方面的奖励也是能立即吸人眼球的，比如专门设立了个人成长激励：员工获奖的，具备干部选拔条件的，提拔干部或给予相应职级待遇。再比如个人绩效奖励：获一、二、三等奖，2019年度绩效考核分别奖励0.7分、0.6分、0.5分。智库激励：获奖建议人纳入公司管理智库。

据悉，这11813条合理化建议中，涉及到企业管理的方方面面，持续了半年时间后转为常态化。收集到了这么多建议，怎么办？没有调研就没有发言权，于是，这家公司开始思考下一个问题——由此而引发了全公司管理模式路径的思考。

思考一：如何对传统的规范化管理进行创新

面对上万条建议，一个问题摆在建议征集领导小组面前：如何进行有效的规范化管理，换句话说，就是如何对传统的规范化管理进行创新？似乎传统国有企业的管理模式已经与当下的国内国际形势以及高素质员工的诉求有所脱节了。

以前的管理模式为等级森严的金字塔型组织结构，高层、中层、基层是逐层分级管理，这一管理模式视企业内部的人为机器人，工作程序化，因此，这种管理模式面对市场而言是机械的。

于是，勘探公司开始探讨一种新的高效灵活的规范化管理，强调企业内部的沟通、协作与学习创新，人的地位有所提高，从而面对市场变得相对灵活。自然，从这场合理化建议活动引发的学习和创新成为管理谈论的重点。

首先是规范。规范的标准、流程、制度，三者相辅相成，相互融合，承上启下。勘探公司提出，重点围绕建标准、梳流程、强制度，完善顶层设计，提高执行力，夯实企业管理根基。

建立完善标准体系。标准是各类工作的规范，主要体现在“细节”。要围绕技术、质量、安全，建立符合公司实际的标准规范。一是健全标准化管理体系。按照国家及行业标准，梳理公司亟需更新完善的标准，重点编制勘探开发、采气运行、设备材料、安全技术等标准体系，搭建标准化管理体系框架。二是推动规范提升为标准。将建井工程、地面工程、采气工程、入井材料等规范提升为标准，形成勘探特色，成为集团标准。三是加快推进标准建设。按照“整改一项问题、规范一项工作”的思路，坚持基层提要求、机关抓整改，公司两级机关每年至少完成1—2项标准化工作，逐步消除不规范行为，提高标准化水平。

那么，勘探公司选择了从组织编纂《石油天然气工程技术规范及管理规定汇编》开始落地，最终，这份大手笔的汇编形成7大类178项技术标准。

深化管控流程建设。流程是做事的先后顺序，服务于管理制度，主要体现在“周到”。重点围绕简化审批程序、解决掣肘交叉问题，开展流程梳理。一是优化流程管理。按照“定位准确、权责清晰、事权统一”的原则，修订核决权限表，厘清机关与基层业务范围、流程和工作职责，做到责权对等。二是完善流程管理机制。制定《工作流程管理办法》，明确流程管理权限，合理划分管理职责，统一流程梳理模板，实施目标化流程建设，机关部门每年至少完成2项流程编制。三是加快流程梳理。重点对井位审批、建井作业、物资采购、项目建设、开发方案评审等方面，开展流程梳理，切实解决程序复杂、推诿扯皮等问题。

狠抓制度落地执行。制度是约定和准则，关键在执行力，主要体现在“到位”。一是强化制度顶层设计。借助管理咨询平台，编制适用配套、衔接有序的规章制度体系，规范制度修订、审核及出台管理。形成“立改废”清单，完善相关制度。二是推进制度常态化建设。依托“321”管理合理化建议活动，结合区域变更、业务变化等，评估更新制度，机关部门每年至少完成2项。三是加强监督问责。针对制度执行不力的问题，采取常态化检查、综合性抽查、纪检部门专查等方式，加大督察督办力度，追责不落实的事、严查不作为的人。

其次是创新。管理创新是经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。管理创新则是指组织形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也可以理解为，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。那么，创造性指的就是要激发创新。

管理创新的内容可以分为三个方面：管理思想理论上的创新；管理制度上的创新；管理具体技术方法上的创新。三者从低到高，相互联系、相互作用。

其实，这次“321”管理合理化建议活动就是一次创新，正是通过管理中发现的问题进行了管理理论的创新，从而落实在管理制度上促进了这次管理合理化建议活动，再通过这次活动推动管理的完善和成熟。换句话说，这项活动本身既是一种管理技术方法上的创新，也是一次典型的管理制度上的创新，目的是为了营造创新的环境氛围，激发员工的创新潜能，提高公司竞争力，促进公司的长远发展。

不妨来看下勘探公司某采气大队员工贺杰的这份关于提高基层大队的技术创新管理工作的建议。这位基层员工发现：基层大队未真正地形成技术创新攻关体系，大多数员工对技术创新工作意识淡薄，认为技术创新工作是专职技术人员的事，与普通员工无关；技术创新工作并未形成长效机制，员工好的建议、好的想法、好的措施无法全面开展，降本增效、节能降耗的重要手段、措施就无法正常实施。

于是，他提出：员工对发现的问题、隐患，缺乏深入、细致的研究，不能积极地发现问题、隐患，工作中时而出现盲目和被动。若不进行技术创新，将无形中增加人力物力，增加生产成本，员工的技术创新意识也无法得到解放，也无法达到降本增效、节能降耗的目的。“科学技术是第一生产力，创新是引领发展的第一动力”，若技术创新管理工作无法正常开展，将影响企业的竞争力，制约企业的发展。

这仅仅是万分之一的建议，但足以看出这场征集活动对整个勘探公司干部职工的触动之深，不局限于形式，而是要体现“人”的作用，号召人人都行动起来。

思考二：如何将“智慧型组织”管理模式引入创新管理

这场管理合理化建议，勘探公司提出的活动主题简单明了，即：人人参与管理，共谋发展大计。重点在于“人”，而人正是“智慧型组织”的关键，那么，如何将“智慧型组织”管理模式引入创新管理？

“智慧型组织”管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

首先，当前，学界关于“智慧型组织”的论述很多，但普遍认为“以人为核心”是构建智慧型组织的基本要求。智慧型组织中以“人”为运营核心，强调拓展人创造未来的能量、重视人的心灵潜移默化的作用、培养人开阔的前瞻思维，通过激发员工工作创造力来达到实现组织共同愿景的最终目的。

勘探公司围绕公司管理工作，开展“找问题、出主意、拿措施”的合理化建议征集活动，正是一种以人为核心的理念的体现。

雷开宇，勘探公司普通员工，这一次，他的建议题目是《油气勘探公司青年科技人才培养》，归属于人力资源管理，主意类。他认为，目前青年科技人才培养方面存在诸多不合理现状。对此，雷开宇提出了解决方案：第一，加强青年科技人才培养的战略规划，要将青年科技人才培养纳入公司战略规划当中。第二，从企业长期发展角度而言，良好的青年科技人才培养框架也为未来更好的吸纳高素质人才奠定了基础，让青年科技人才发现自己的工作内容更能体现个人价值，激发其工作的原动力，最终提升企业的创效能力。第三，提升青年科技人才培训，加大青年科技人才培训资金投入。

这名普通员工已经把青年科技人才培养上升到了公司战略规划的层面。他进一步建议：一是要对青年科技人才10—20年的发展做一个长远规划，也要对当年以及近期3—5年的发展做一个短期规划；二是将公司级采气厂领导层纳入战略规划小组，直接参与战略规划的讨论和分析；三是切实将青年科技人才的成长成才作为公司发展的重要目标和任务。

其次，打造智慧型组织，一定要有顺畅的沟通机制和灵活的组织形态。在智慧型组织中，企业高层和员工之间，无论是命令传达还是信息反馈都保持畅通无阻、信息传达迅速。例如“任何一个员工在任何时间可以找到任何一位领导谈任何问题”。“任何”体现了组织为员工创造一种高效沟通的工作环境。从内部关系上看，这种高效沟通要求组织的整体发展和员工的个人发展要一致，互相默契配合。从市场经济角度看，这种和谐、自然、生态的状态也是最能体现能动、灵活与应变的。企业自身与企业内部各元素都找到了最符合自身的生态发展状态与趋势。

历时半年后，勘探公司从这万条建议中深受启发，于是，提出了“常态化”，建议随时随地可以提出，彻底畅通了渠道，并且一旦采纳就重奖。

第三，协调的组织氛围与团队思考方式。智慧型组织内部营造了一个共同愿景，并将愿景推广到组织的各个层面，这是有效的智慧型组织所必备的技能。组织中各个成员具有明确的工作思路，都努力了解技术、环境发展的方向。齐心协力，共同商量、共同行动确保整个组织始终向着同一个方向前进。不可否认，勘探公司这上万条建议的目的都是朝着一个方向努力的。

第四，实现知识共享、信息化、创新“三位一体”。学界认为，知识共享是智慧型组织的必备要素，企业可通过建立知识库、知识协作中心、信息技术平台、知识网络和必要的制度来实现知识共享。只有做到知识和能力的共享才能为组织发展进步带来真正的力量。组织可以通过知识管理提升整体运作效率，获得持续的创新能力，成为不断创新，具有能动性、灵活性与应变力的智慧型组织。智慧型组织就是通过知识共享、信息化、创新三位一体化彼此促进，相互协调不断发展。那么，搭建平台就显得异常重要，意见已经征集，如何更好地利用，如何组织好的平台去创新才是下一步的重点。

打造智慧型组织，这家公司才刚刚起步，期待能走出一条传统国有企业创新管理改革的新路径。