健全混合所有制企业薪酬分配决策机制

文=狄 煌

薪酬分配决策机制是研究决定与企业发展战略相匹配的薪酬分配策略、重大事项及其预算支出的工作机制。现代公司制企业的薪酬分配决策与法人治理结构及其运行方式紧密关联，重大决策应当依法由公司董事会做出，由经营管理层实施。

近期，随着混合所有制改革深入开展，越来越多的国有独资公司转型为混合所有制企业，企业薪酬分配决策机制也随之得到一定程度转变。但通过调查我们发现，很多混改后的企业虽然获得了更加充分的薪酬分配决策权，但薪酬分配的决策机制却并未健全，未发挥出强力推进企业内部薪酬制度改革，促进企业健康、快速发展的功能和作用。因此，这些企业需要排除制约因素，改善基础条件和政策环境，加强决策机构的组织建设和人才建设，进一步健全混合所有制企业的薪酬分配决策机制，切实转换薪酬分配机制。

混改企业改进薪酬分配决策机制的基本情况

企业决策的组织机构有所改善。国有企业实施混改后，在产权多元化基础上重新组建董事会，引入其他国有单位和非国有单位出资人所派出的股东董事，根据公司股权结构，依照法律和新的企业章程，相应调整董事会组织结构，这为实施科学、民主决策创造了必要条件。根据对12家在集团层面混改的企业调查，股东董事基本上按股权结构配置，有8家企业在董事会内新设置了职工董事，有11家企业聘任了一定数量的外部董事，有10家企业在董事会下设置了薪酬考核委员会等专门委员会，为实施科学、民主决策创造了必要的基础条件。

公司决策权和经营权适当分离，决策内容和权限更加充分。决策层和经营权的适当分离，使公司经营层高管率先向职业经理人转化，公司决策、执行和监督的职责分工更加明确，聘用、考核高级管理人员并确定实施合理有效的薪酬激励方案成为董事会的重要工作内容。如云南白药集团，其经营层已全部由董事会聘任，总经理及其副职均不在董事会任职，但可以列席董事会会议，了解掌握决策精神，在经营管理过程中加以贯彻实施。企业经理层成员率先转换身份，全部实行聘任制，为公司决策层合理选用高层经理，建立严格的考核机制和市场化的薪酬分配机制，客观公正地进行考核分配，创造了必要的前提条件。

企业战略目标成为企业薪酬分配决策最重要的依据。国有企业在混改过程中大都依据未来发展战略引入其他社会资本，多数进入混合所有制企业的各类出资人也有比较明确的战略意图。共同的发展意愿和利益诉求使企业的发展战略和经营规划更加清晰，这就可以使企业薪酬分配决策的依据更加明确、合理和充分，不必再将大量时间精力用于向政府监管部门请示报告。这些具有明确目标和长远打算的企业比较容易在经营决策和薪酬分配决策中形成共识，加强各方的沟通与协作，要比独资经营时多了几分理性，少了几分任性。

保持了党组织和工会的决策支持作用。多数混改企业在改进完善法人治理结构的同时，对党组织和工会参与企业内部薪酬决策比较重视，不仅继续保持党组织和工会组织建制，并根据新情况调整内部人员结构，引入新生力量，增强代表性。公司董事会在行使薪酬决策权时，多数都能够协调好与党组织、工会组织和职工代表大会之间的工作关系，协调好公司发展与职工切身利益之间的关系，继续保留和发扬国有企业原来的好做法，确保企业薪酬决策在企业内部得到广泛理解和支持。

混改企业健全薪酬决策机制的制约因素

有的地区仍然片面要求国有控股。一个现象值得注意，有的地区担心国有企业混改后不再像以前那样听话，要求混改企业必须保持国有资本控股地位。这不符合宜控则控、宜参则参的混改政策，并非因地制宜、实事求是的正确做法，难免使其他投资人产生顾虑。从理论上讲，企业只有掌握充分的自主决策权，才能够有正常的经营权，才能够切实转换用人、用工、考核及分配机制。从实践上看，股权适度多元化，特别是允许民营资本占比较大甚至控股的混改企业，其用人、用工、考核及分配机制往往能够得到较快速、较顺利和较大程度转换，而国有资本占比很大的企业在转换薪酬分配机制方面不容易彻底放开手脚，顺利实施改革，并将改革进行到底。

不同出资人的思想观念差异。混改企业将各类社会资本整合到一起，但不同投资主体在企业决策方面的思想观念还有明显差别，能否在相互尊重和借鉴的基础上形成新的企业决策机制，仍存在较大难度。从实践上看，部分国有控股企业仍不愿意在切实转换薪酬分配机制方面下功夫，冒风险；部分民营投资者和外商投资者缺少建立企业党组织和员工参与薪酬决策的意愿和经验，对党组织、工会、职工代表大会在企业薪酬决策中地位和作用以及程序和规则缺乏认识和理解，甚至采取排斥态度。因此，在企业股权过于分散且没有相对集中的投资主体情况下，企业决策也确实存在一种风险，即各方意见分歧较大时不易形成共识，有可能使一些事项议而不决，从而降低决策的效率和效果。

部分企业薪酬决策的机构和人员配置不规范。部分集团层面实施混改的企业，以及很多在子公司层面实施混改的企业，其决策机构的组织方式和人员配置仍不够规范。一些企业至今不重视在董事会中引入独立董事，不重视在董事会中设置薪酬考核委员会。虽然有的企业聘任了独立董事，设置了薪酬考核委员会，但是所聘任的人员并不具有人力资源管理的专业背景，也不熟悉薪酬考核分配相关事务，薪酬考核委员会还难以发挥应有作用。因此，目前多数企业在薪酬分配决策中仍然缺少必要的专业支持，缺少认真负责的研究论证过程，从而导致决策方案缺乏足够的合理性、可行性和有效性。

相关政策之间还存在一些冲突。按照政策要求，很多混改企业切实加强了企业党组织建设，目前具有党员身份的其他社会投资者向企业派出和推荐在企业内部任职的人员，可以按照“双向进入、交叉任职”方式，既可以进入企业决策层、经理层任职，也可以同时经组织任命在企业党组织中担任职务。我们了解到，有的地区有意任命符合条件的非国有资本出资人派驻公司成员在党组织中任职，其本人也愿意担任相应职务，但是担心这种任命属于组织任命，将会限制或降低本人的薪酬水平。

健全企业薪酬决策机制的可行措施

落实并强化董事会薪酬决策的职能作用。混改后的企业包括国有资本控股企业，都要加紧落实《公司法》赋予董事会的企业薪酬决策自主权，为企业建立健全市场化的激励约束机制创造必要条件。这样做符合国有企业改革目标，让企业成为真正的市场经营主体，将薪酬分配决策权依据法人法理原则完全转入企业内部。为此，党组织和政府部门应协调配合，选派合格人员到企业内部担任董事职务，向企业推荐可担任高级经理职务的职业经理人。履行国有资产代表职责担任外部董事的人员目前还不宜在企业内部领取薪酬；按照企业法定程序任职内部董事或高级经理的职业经理人可由企业董事会按照法人治理规则合理确定薪酬并实施考核分配。此外，还应尽快落实企业的工资总额决定权，由企业按照国有企业工资决定机制改革政策、法人治理规则和内部制度规定编制工资总额预算和人工成本预算，合理确定企业员工薪酬总量和总体水平。这样做将有利于企业在转换经营机制的同时顺利转换薪酬分配机制。

合理配置外部董事和独立董事。按照现代企业董事会成员构成特点，借鉴国内外改进完善董事会成员结构的有益经验，合理确定混改企业董事会中各类成员结构，解决较多国内企业存在的董事会成员与经理层成员重合度较高，独立董事缺位等结构不合理问题。企业应按照各类人员结构合理原则并遵循法律规定配置董事会成员人数，而不仅仅是依据出资人占有股权的比例或某一方更容易控制企业的方式配置董事会成员人数和比例。企业董事会中一定要有出资人选派的不在企业内部担任其他职务和不在企业内部领取薪酬的外部董事，也要有出资人举荐的由专业人员任职的独立董事，还可以有在员工持股基础上选派的员工董事。企业在董事会中协调配置这些人员，通过制度建设促使他们发挥决策的积极作用，增强企业决策的民主和科学化程度，降低决策失误的风险。

发挥企业党组织和工会的协作配合作用。应按照中央有关加强企业党组织建设的要求，加强股权多元化国有企业的党组织建设，协调好企业党组织和企业董事会在企业决策中的相互协作关系，借鉴部分企业探索出的有益经验，让企业党组织在企业决策程序中发挥前期把关作用，根据讨论意见修订完善提交企业董事会正式审议的决策方案。可探索扩大党组织成员的代表性，按组织程序选取符合条件的非国有出资人委派人员在企业内部党组织中任职。对这部分组织任命的人员，应当打消他们在薪酬待遇方面的顾虑，不应当以是由组织任命为理由把他们的薪酬水平限定在传统制度框架之内。企业还应当依法组建工会，继续发挥职工代表大会的功能作用，坚持将那些关系到员工切身利益的薪酬分配重大事项，在董事会研究决定前，听取工会组织和职工代表的意见建议，从而使决策程序更加民主，决策方案更加完善。

加强薪酬与考核委员会建设。混改企业应抓紧在董事会下设立薪酬与考核委员会，使之发挥对企业薪酬分配决策的专业支持作用，增强薪酬分配方案的合理性和客观公正性，防止发生企业内部人员自定薪酬并不受约束的弊端。薪酬与考核委员会成员应以独立董事为主，履行的职责至少要包括以下几项：制订公司内部董事和高级管理人员的薪酬与考核方案；拟订公司股权激励计划和员工持股计划等中长期激励方案；负责对公司薪酬与考核制度和中长期激励计划动态运行进行监督管理；审查监督公司工资总额和人工成本预算、员工薪酬制度等人力资源管理相关制度及执行情况等。为此，企业要在董事会中至少配备1名能够牵头组织薪酬与考核委员会工作并履行相应职责的独立董事，根据工作需要委任适当数量的公司内部专业人员担任委员，还可以委任适当数量的公司外部人员担任临时委员，共同参与委员会工作。要制订薪酬与考核委员会的工作规则，赋予必要的权限，协调好委员会与内部人力资源、财务等部门的工作关系，在必要时还可从社会专业组织那里获得更多的专业支持。