管理赋能 创新引领更大作为

文/本刊记者 黄柳

做精做强医院内涵，新时代医改大潮中，南昌大学第一附属医院以创新为引领，实干进取、气势如虹！

南昌大学第一附属医院管理团队

获奖理由

书生气质，红色特质；内修于心，外化于行。

弦歌八十载，他们把忠诚奉献担当六字，书写得铿锵有力。

奋进新时代，他们在红色大地，树立崭新丰碑。

“不渝的初心 壮丽的答卷”——这是新中国成立70周年，新华社开设的“壮丽70年·奋斗新时代——共和国发展成就巡礼”专栏开篇，描写的正是江西这片承载中国共产党初心的红土地70年发展历程。

在这片红色的土地上，作为省内龙头医疗机构，南昌大学第一附属医院（以下简称“南大一附院”）近年来也向新时代、新医改交出了一份华丽、闪光的答卷，成就了这家建院八十周年医院发展之路上的崭新丰碑。

翻开医院2016—2018年的业务数据表单，可以看到，在床位数稳定不变的情况下，医院总体业务指标增幅达18.6%，其中住院量增长幅度显著高过门诊量增幅；三四级手术比重持续攀升，疑难急危重病人收治比例逐年翻番，抢救成功率持续提升……这高度符合国家医改政策对三甲医院功能回归的指引与要求。

在创新兴院的战略方针指引下，医院建设在新的赛道上顺势搏击：5G技术应用、信息化查房会诊、大数据科研利用、大数据医保控费、全自动口服药品摆药机和自动剥药机、直升机急救……新技术、新设备在此落地生根、发散能量。

2018年春，医院呼吸与危重症医学科入选国家发改委、原国家卫生计生委“国家疑难病症诊治能力提升工程”项目储备库；医院以机器人手术为引领的高精技术居省内领先、全国前列，达芬奇机器人单机手术量连续三年名列全国前三，其中2017年全年完成达芬奇机器人手术1012台，2018年完成达芬机器人手术1038台。

南大一附院党委书记舒明表示，“立足国家的重大需求、群众的现实需求而创新，发现问题、提出问题、解决问题，进而推动发展；增强主动精神，紧扣国家需求，把医学科技创新用到服务国家社会人民群众的需要上。”以创新引领医院更大作为，这是南大一附院的态度与决心。

党建引领 医院责任担当

一直以来，部队医院出身的南大一附院长期坚持着党委领导下的院长负责制。随着《关于建立现代医院管理制度的指导意见》《关于加强公立医院党的建设工作的意见》等文件的出台，更构筑了其以强化党建引领公立医院改革和发展的思路与路径。舒明向记者介绍，到任医院党委书记后，他的首要任务便是加强院领导班子成员的政治思想教育，强化党内政治生活，致力于让医院管理团队更加团结一致，充分发挥“火车头”效应。

同步，医院结合“融入中心、服务大局、争创一流”的党建工作总体思路，不断强化医院党建与业务工作的深度融合，着力解决党支部建设中的突出问题，注重提升党支部战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范带头作用，在狠抓基层党支部建设和党员专家“党建业务双带头”作用的有效发挥上做了有益探索。通过坚持支部建在科室、不断强化逐步目标考核、不断创新党建载体等方式，增强了党组织的吸引力、凝聚力、号召力。

“忠诚、有定力、执行力强”，是医院的“性格特点”。医院于医学院里诞生，从战火中走出，在部队里成长，既有着“医教研”并行发展的“书生气质”，也有着“根正苗红”、严于律己的红色特质。舒明告诉记者，医院在解放后由部队接管，实行半军事化管理，军人特有的气质融入了医院的发展“血脉”，在几代医务人员中得以传承，这才有了南大一附院“富于拼搏、不甘人后、内生动力强”的精神面貌。

“我国的医疗卫生事业正在发生转型，在践行‘健康中国’‘健康江西’的发展战略中，医务工作被赋予了更多对行业、对国家的责任与使命，我们的医院文化在‘忠诚’‘奉献’之上，还应该加上‘担当’二字。”舒明如是表达自己的观点。

实践证明，南大一附院扛起了这份“担当”：截至2019年，医院先后对口支援余干县人民医院等13家县级医院，并托管井冈山市人民医院和靖安县人民医院。“我们建设医联体，发展医疗集团，是以产权多元化为前提追求医疗、文化、品牌的同质化，着眼点在社会效益。”

2018年冬，医院与井冈山市人民政府签订共建医联体协议，通过派出骨科、外科、手术室等科室业务骨干常驻井冈山市人民医院。一年不到，医院手术例数增长60%，业务收入提高40%，药占比下降12%，实实在在减轻了患者负担。

舒明南昌大学第一附属医院党委书记

南昌大学第一附属医院

管理赋能 创新开创新局面

“对于一家综合性医院来说，医教研的重要性不言而喻，而现代化的医院管理同样不可或缺。”拥有管理学专业背景的舒明把医院管理中倡导的“创新为源”引入南大一附院的发展，也就是将创新作为一种综合的知识体系和无形资产，通过创新培育医院聚合人心、优化组织、整合资源、快速反应的能力，营造医院最核心的竞争力。

管理发力，为医院发展聚集潜能。医院在江西地区首设运营部，对医院运行情况进行监督管理，加强成本控制，降低运营消耗，最终达到医院精细化管理的目的。另一方面，医院梳理各处室职能定位，理顺管理职责，推动学科更好发展。

此外，医院还推出了“优势学科群”培育计划，着眼于遴选与整合医院有较强科研基础的优势学科群，以项目资助方式围绕解决某一共性临床重大问题，跨学科跨专业跨平台深度融合，实施系统性集成性原始创新攻关。该院计划通过3～5年，培育出国家级项目、人才、平台、创新团队及国家级科技奖励，力争取得产业化突破。“特色学科”培育计划，则着眼于学科特色的系统性研究，旨在3年时间，培育出一批省部级科技人才、平台、创新团队、科技重大项目及省部级科技奖励一等奖，为“优势学科群”建设奠定培育基础。

经过一系列机制创新，南大一附院连续3年作为江西省唯一一家医院进入中国医疗机构自然指数百强榜。近5年，医院获批纵向科技项目经费达1.42亿元，其中，国家自然科学基金项目直接经费7725.4万元，2019年获批国家自然科学基金项目52项，数量和质量均再创历史新高，较2013年增长近4倍。近5年，发表科技论文3700余篇，其中SCI收录论文1012篇、中文核心期刊1428篇，最高影响因子达20.77。

强调研、重激励 做精质量管控

以数量增长为主的粗放式经营逐步转变为以质量提升为主的精细化管理模式，这在南大一附院的医疗质量与安全管理板块有着淋漓尽致的体现。

“欢迎医务处到科室来‘会诊’，你们来之后，我们就更好管、也更会管了！”南大一附院院长张伟向记者表示，这是医院医务处陆续收到的来自临床各科室主任的邀约，也是目前医务处正在开展的调研、巡查——到科室现场分析问题的“医务大查房”工作。

科室有动力，正在于医院明确了以内涵建设、精细化管理为主轴的发展思路，同时还在绩效考核领域实行质量考核加分制。据医务处负责人介绍，“加分制”在2019年得到再次强化，医院对“做”与“不做”、“做好”与“做坏”进行区别性加减分。总分为100分，分三级指标考核，拟定的一级指标9项，二级指标53项，三级指标109项，涵盖了行风、运行管理、医疗安全、医疗质量、院内感染、门诊管理等方面内容；该指标采用双向考核方法，基础分值为0分，评价指标为加分鼓励为主，按照相应的标准进行加分，但涉及安全、底线、持续改进效果不好的问题则实行减分。

组织体系完善，从院到科，再到各医疗组、个人，医院构建起全程的医疗质量控制系统。重点环节闭环管理则让质量风险防火墙更加厚实、“没有短板”。医院各相关处室通力合作，对ICU、手术室、危急值、转科患者、麻醉药品管理等重点部门和重点环节强化管理。以危急值管理为例，医院自2009年开始着手这项工作，打下了扎实的基础；此后，医务部门与临床科室建立了定期协商机制，并于2018年对危急值信息系统进行了改造，围绕不同的科室确定个性化的危急值范围，建立了信息系统-检验人员-护士-医师-管理者的闭环 管理。

护理是最广泛与患者接触的医疗单元。医院在护理管理方面成立了如重症小组、糖尿病小组、输血小组、压疮小组、护理文书小组等，以培训、现场督导与帮扶等形式对ICU、血透室、新生儿、儿科、急诊等重点部门进行护理质量提升，对用药、输血、查对、6S管理、院感、给药等重点环节进行质量管控。

步入全国第一方阵的信息化

以信息化为支撑，促进医院精细化管理，发展转向以内涵取胜，南大一附院管理团队历来支持这项工作。

在前文提到的“医务大查房”中，用数据“说话”就是其中一大亮点。基于电子病历数据挖掘，医院构建了BI数据平台，开展大数据医疗质量评价与医疗风险预测，为医疗质量改进指明方向、提供决策参考。

医院信息化自2015年迈入高速发展的阶段，在系统架构完整的基础上，建设起临床数据中心、远程医疗、数据仓库、医院集成平台等，将“互联网+”、大数据、AI等技术与医疗服务相结合，建设涵盖科研、管理、临床等各个领域的信息化服务体系；整合各业务系统，建立统一高效、资源整合、互联互通、信息共享的医院信息系统。

2018—2019年，医院信息化陆续通过国家电子病历系统应用水平分级评价评级五级以及国家医疗健康信息互联互通标准化成熟度评级五级乙等，信息处负责人表示，通过这两大权威评价与评级，“实现了医院信息化步入全国第一方阵的目标！”

信息化与医院各业务条线的管理也是相互成就的关系。为更好地实现对临床、科研的数据支撑，医院建立起全院标准临床数据库，并在此基础上建立起精准疾病模型；信息化促进医保管理，医院通过信息化手段，开发出临床科室医保费用考核监控系统。

没有完美的个人，只有完美的团队。信息处致力于打造强大的技术团队，要求新员工入职第一天，“每人看一次病，写一篇心得”，以新人感触作为信息化等管理改进的方向；“不做简单的二传手”，以项目经理而不是以工程师的目标培养复合型人才，医院信息化工作必将厚积而薄发。

张伟南昌大学第一附属医院院长

全方位参与医院运行的财务管理

作为医改的重要组成部分，现代医院管理制度明确要求建立健全全面预算管理、成本管理、财务报告、逐步实行医院全成本核算。2017年底，原国家卫计委等多部门联合印发《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》，提出到2018年底前，全国所有三级公立医院全面落实总会计师制度。南大一附院按照相关要求，积极落实到位。

不仅如此，南大一附院的财务管理呈现出全方位支持、参与医院决策的态势，深刻诠释了医院的精细化管理。

医院财务管理离不开信息化软件建设。自2018年9月开始，借助信息化发展的新引擎，综合运营管理（HRP）信息平台在医院启动建设。截至目前，医院已经上线了预算管理、会计核算、资产管理和物流管理系统，成效显著。

南大一附院通过实现人、财、物的集成，一方面打破了业务部门之间的信息壁垒，实现了财务管理数据的互联互通。另一方面，借助信息化对固定资产在全生命周期中各个环节的运行，进行真实、准确、完整的记录，打通采购、合同签订、调剂转移、使用到维修和报废等环节，真正做到闭环管理，将以往无序的环节安排得井然有序，形成了环环相扣的内部控制体系。

集合预算管理、会计核算、资产管理、收费监管等多项管理职能，医院财务处在强化事前预算、严抓成本管理、拓宽分析思路三大方面，充分发挥在经营活动中的作用，通过合理划分内部核算单元，结合医保支付改革和临床路径的建立，持续完善医疗服务成本核算，以科学的成本数据分析支持运营决策和价格调整工作。

在响应医改政策中，医院按照要求取消了药品加成，财务处密切监测医改前后经济指标波动情况，对医院的预算管理执行、收支结构、资产周转以及资金结构等提供全面分析，为医院稳定、健康发展提供了强有力的保障。

“不断应用新理论、新技术创新医院运行与发展模式，不断提高社会满意度和增强人民群众看病就医的获得感，为健康江西、健康中国建设添砖加瓦！”这是医院院长张伟向社会的承诺，展现的也是江西最强医院的使命感与大格局！