创新重大项目管理 再造未来医疗引擎

以重大项目建设为抓手，着力改善医疗服务能力，为未来的“第五代医院”打下坚实基础。

四川省德阳市泰山北路与赣江路交汇处，有两座在建的医院，分别是德阳市妇女儿童专科医院和德阳市人民医院城北院区。前者目前已封顶，即将投入使用。两所医院将借鉴法国最新一代医院的建设理念，力求打造成为现代化的“第五代医院”。

何为“第五代医院”？此概念最早由法国提出，旨在保证建筑更加符合以患者为中心的核心价值——质量、安全、舒适，并共享医疗资源平台：医院建筑布局一改第四代医院的向“天上”发展，而是让医院“躺下来”，降低高度，考虑便于交通的多个出入口，全方位配套的设施功能多元化以及合理可控的近距离运作流程；建立花园式医院，同时加强信息化建设，让医生跟着患者跑。

“以多学科协作为工作模式，所有科室、所有资源将在同一平台上共享和运作，医院全方位配套的设施功能多元化，合理可控，以保证建筑更符合以患者为中心的核心价值：高质量、安全、舒适。”德阳市人民医院（以下简称“德医”）院长麦刚告诉记者，在医院新址，城北新院区，一座“五代医院”正在拔地而起。

改造老院区，蓄力新院区，为第五代医院打好提前量，自2017年年初开始，德医先后开展了数十项重大项目建设，意在以此为抓手，以新型管理手段快速破解发展瓶颈，推进医院精细化、智慧化管理迈入纵深。

24、16、16，这三个数字分别为人民医院2017、2018、2019年开展的项目数。至今，骨科紧密型医联体同质化专科、第三方药品配送、重症感染ICU、胸痛中心、卒中中心、眩晕中心等多数项目已落地投入使用。横向对比近年来各医院的重大项目运作，德医当下取得的成果之丰，效率之高，并不多见。秘诀在哪里？

归类溯源：发现重大项目管理新机制

“一家医院，其实就是一个极度放大的医疗组。”四川省人民医院五年住院医师、四年日内瓦大学外科博士后、十九年四川大学华西医院医疗组带头人、现在的大型三甲医院院长，一路走来，麦刚从未停止过思考与学习。在他看来，作为医院管理者，首先要有学习能力，之后可反思差距，通过对信息的综合判断，融会贯通，最后才能抓住最有用的素材，结合实际构想出“Idea”。

创建适用于医院的重大项目管理机制，就是麦刚深入学习之后的创新“Idea”之一。

2014年12月底，麦刚从四川大学华西医院调任德阳市人民医院院长。上任之初，医院四十余个科室，平均一天两到三个，他进行了为期一个月的摸底。“地市级医院如何缩短差距，如何再定位，需要调研和深入思考。”他认为，与很多同等体量的医院一样，德医当时面临的诸多困境和问题不能一个个去解决，需要归类，找到根源。

“医院如何持续发展，麦院长在2016年就有了思路。”分管重大项目的德医院长助理韩杨云介绍，三年前，面对医院本部物理空间局促，新院区尚在建设过程中这一现状，医院领导班子确立了“强化服务能力，加快学科建设，改造现有空间，重塑愿景与文化”的新战略。

“实现‘第五代医院’这一终极目标过程中，需要先达成一个个‘小目标’。”在德医原院办主任，现宣传部主任王东云看来，包括重大项目建设在内，医院近年的多数创新举措都是一个个“小目标”，是在院本部进行的提前“演练”和打基础，只待三年后，在城北新院区全面铺开。

放眼长远，先立足当下。“地市级医院的医务人员往往习惯于‘看低自己’，喜欢小手术，不愿做疑难，这种状况必须改变。”全方位历练人才补齐短板，推进学科建设办成教学型和学习型医院，促进就医流程改造使患者体验更优，这些都是德医创新重大项目管理机制的初衷。

“2018年的‘进一步改善医疗服务行动计划方案’出来后，我们发现其中要求的很多工作医院已提前做了。”麦刚介绍，2016年，医院先后成立了“急性胰腺炎诊治中心”和日间手术中心，前者为四川省第一家单病种多学科协作中心，后者为四川省内第一个地市级日间手术中心。

“胰腺中心建设可视为为后面的重大项目管理树了个标杆，当时没有明确的顶级设计，我进行了全程指导。”麦刚发现，这一项目实施过程中，来自患者的想法、多部门的协调等问题的解决，都需要大量的论证与规划。

2016年年底，德医领导班子系统地梳理了需要马上启动和未来应该开展的重大项目：自2008年地震之后，医院中心手术室已快20年未改造，设备、院感、消防等多项工作亟待改进；ICU床位数年维持在18张，严重不足，急需扩容；此外，B超室、内镜中心等需要扩建，检验和血液净化中心等也需要建设……不数不知道，一数吓一跳，仅2017年需要启动的项目便有20余项。

项目定了，谁来抓，谁来执行，如何保证高效、顺畅？

医院改造后的内镜中心项目大大提高了舒适化治疗服务能力。

“任何一个项目，可能都不是某个副院长牵头就能搞得好的。”麦刚曾看过一本名为《如何成为一个出色的项目经理》的书，其中提及美国的“曼哈顿计划”“北极星导弹计划”“登月计划”等项目执行过程中，依从整体规划，多个子项目分别由项目经理承担，与各系统和部门紧密串联，可做到高效与整体协调。

将以上企业项目经理管理（PM）模式引入医院重大项目管理，医院为每一个项目匹配了“项目协调员”：协调员直接参与项目筹备与管理，自下而上串联起院办、院长助理和院长这一流程，联动各相关科室以有效推进部门协同，最终实现的，则是项目质量、安全、进度与成本管理的顺畅与有效。

多措并举：全方位历练“协调员”

德医人力资源部干事王倩倩的手机里有多个工作群组，其中用得最多的是SPD（医疗SPD供应链管理)群，此群创建于2017年3月，功能为“药品第三方物流”项目相关事宜的探讨与信息互通，其中人员分别来自院办、基建科、后勤和第三方物流企业等，里面每天都很热闹。

“2017年3月，我看到党纪办门外贴了一个通知，上面写的是招聘项目协调员，要求提供学历、工作年限和专长等资料，我没多想，很快就提交了表格。”虽然当时还不知道最终会被分配到何种项目，但王倩倩觉得自己刚参加工作，应该“追求上进”，挑战一下自己。

包括王倩倩，首批入围项目协调员的有二十余人，分别来自医院各职能部门与临床科室，“清一色”的年轻人。“自我推荐”环节之后，“竞聘演讲”“民主测评”和“领导确认”环节依次进行。最终，十余名精兵强将得以入选。

“像企业面试一样，通过PPT展示个人优势和多项能力，符合要求的才有机会进入下一环节。”面试前，王倩倩录了一段同事为她加油鼓劲的小视频，这成为了她的“加分项”。

“就是要从年轻人中选，他们思路活，有干劲。最重要的，是经过这样的历练后，他们能更快成为各部门的骨干。”根据协调员的特长，医院将重大项目与之做了精准匹配。个别能力强的，甚至负责起两到三个性质相近的项目。王倩倩最终拿到的，是“药品第三方物流平台”。

与任务分配同时进行的，是项目协调员制度的建立。制度中，包括能力培训、工作要求和工作评价等项。“能力培训”，包含有理论、风控、实战等培训；“工作要求”中，则要求协调员会做项目计划书，能出具项目可行性报告、院感及施工前风险评估材料等。

“开始时确实比较纷乱，很多人连PPT和项目书都不会做，只能手把手地教。”韩杨云曾去其他医院做过考察，在他看来，多数医院的项目管理仍然是传统的职能型模式，由牵头部门负责组织与联络，很难上升到系统管理层面；同时，也缺少系统规划，很少如德医一样同时开展多个重大项目。

德医的协调员机制，最大意义在于可组建大型的管理MDT团队，在项目运行过程中更好整合院内外资源，更有利于实现多科协作，以至于最终确保项目的更平稳落地与推进。

“同一项目必然涉及多个部门，不同项目之间工作也会有交叉，有了协调员在其间做基础沟通，就能最大程度避免部门间的‘扯皮’和内耗。同时，各个项目间也能更好分出轻重缓急，进度更有保障。”韩杨云介绍，针对协调员也难以处理的问题，各相关人员将在例会上进行讨论和推演，最终形成结论，院领导拍板后依章执行。“不会吵得不可开交，因为大家都是为项目推进而努力，会站在医院整体利益角度思考和工作。”

“全院选拔，跨界历练，普遍培养与个性化指导双管齐下。”麦刚表示，德医的重大项目协调员机制，是医院结合自身实际，在不增设部门、不增加固定岗位情况下的创新之举。每个协调员在完成本职工作基础上参与重大项目的总协调，项目结束后回到原岗位继续工作，同时被纳入医院人才库，相关经历被记录。

“最大的感受是团队才有力量，一个人做不了大事，要学会利用资源去沟通，去积累组织与管理的能力。”现今，王倩倩已回归人力资源本职工作，承担起新员工的培训工作。当然，“药品第三方物流”平台的后续建设工作亦成为她放不下的“责任”。

科学规划：全员聚力克疑难

王倩倩感受到的“团队的力量”，在王东云那里化成一个形象的比喻：医院当下犹如正在向着一个目标高速行驶的动车，并非只有车头牵引带动，而是每一节车厢本身就有动力牵引，一齐向前。

1骨科医联体项目建设过程中的科室整体搬迁工程不小，最终成果显著。

“这种力量体现的重要特征之一，就是项目管理体系中每个角色定位的清晰和环环相扣。”韩杨云介绍，项目宣布启动后，首席协调员将走访项目干系人，收集第一手资料，讨论研究，制定项目书，明确各环节责任科室、责任人，规划项目进度；院办则进行统筹协调，定期召开协调员会议，汇总项目报表；院长助理的任务，是协调重要节点或组织项目交叉推演，定期汇报进度与困难。最后，重大问题汇总到院长处，进行重要决策。

“决策能走到我这里，证明项目确实是遇到了较大困难。”麦刚话题一转，“不过，我不希望问题被直接扔过来，不能遇到难事就后退，协调员的工作态度应该是通过调研和学习，告诉我问题可能有ABC三个处理方案，要建设性地告诉我每个方案的优势和劣势，之后需要我给予哪些支持。”

“项目执行过程中出现难点，除了个别协调员刚刚进入角色时出现不适应、对相关科室业务理解不到位等原因，更多在于外部原因，例如政策、招采和施工条件等。”韩杨云强调，例如2017年上马的26个项目，都在同步推进，均因以上问题导致进度或快或慢。

他举例说明。例如手术室改造，科室团队希望按最新标准设计，但图纸出来，却发现依此设计该区域使用率会很低。如果坚持最新标准，建筑结构的改造将非常大，同时难以保证效率。此外，同步还要考虑消防、院感，以及如何在改造的同时保证手术量等问题。“类似的项目，需要推演很多次，方案也一次次被推翻，非常复杂。”

2院长麦刚率队进行重大项目行政查房。

另外，比如“骨科医联体”项目。该项目为德医与德阳市第六人民医院共建项目，于2017年5月正式达成合作框架协议，合作方式为德医骨科住院部整体搬迁至“六医院”，同时全面托管“六医院”消毒供应室、手术室、麻醉科，在“互联网+”基础上实现放射科、检验科、输血科资源共享，由此形成真正意义上的紧密型医联体。

“该项目要进行制度框架下的创新，要沟通包括地方卫生行政、医保和物价等多个部门，难度颇大。”韩杨云强调，合作难点还在于“六医院”前身为国企二级甲等医院，还需要厘清院与院之间的资产归属、财政拨款渠道和职工身份等问题。

“前后期的谈判过程都很艰苦，其中最关键的内容是如何实现医疗质量的同质化。”该项目前期协调员为德医骨科副主任医师张德盛，相关沟通工作早在合作协议签订之前便已展开。

“这一项目的实施，有利于双方资源的重新布局，优势互补和持续发展，最重要的，这也是医院‘腾笼换鸟’的重要举措。”在骨科副主任医师陈曦看来，骨科是德医规模较大的科室，占据两层楼，整体迁移后，将为病理中心、超声科、检验科等医技科室的规模扩大等其他项目腾出建设空间。

对“腾笼换鸟”的理解，王东云的解释比较准确。“项目和项目之间，互为前置条件。比如说A、B、C三个项目同时启动，但受空间改造或采购流程等问题影响，可能就要先完成A项目，腾出空间后，再去执行B项目。如果大家都只考虑自己的项目，别的项目就没办法推动。”

德医产科护士长李晓燕也与陈曦等人一样感同身受。作为地区最大的三甲医院，德医承担了较重的区域危重孕产妇救治工作，应和患者越来越高的需求，高标准的“一体化阳光产房”的建设成为必然。“因为标准很高，涉及的科室较多，上上下下协调的工作量很大。”施工期要合理安抚、安置孕产妇，停电停气时要提前和楼上楼下打招呼，空调、卫生间和水暖改造前要和相关科室沟通，凡此种种，均须提前进行科学规划。

德医一体化阳光产房项目的思路产生于2016年，经过2017年十余次的外出考察和调研，于2018年夏正式启动。在李晓燕看来，项目工期较长的主因在外部，即定价问题。此前，国家并未出台明确的一体化产房收费细则，于是李晓燕等人边等边干。“2018年收费备案政策出来后，结合前期调研数据，我们很快制定了收费标准，项目也终于画上了圆满的句号。”

打破传统：新诊疗格局水到渠成

2017年年初的一天，刚刚成为项目协调员的王倩倩捏着仅仅写有“药品第三方物流”几个字的白纸，敲开了麦刚办公室的门，希望院长为其整理一下思路。麦刚为其画了一张图：医院先完善互联网系统，用以盘点药房和临床科室每天的用药结余情况，之后将这一结果第一时间发送到医院附近的第三方药品配送平台，该平台再按需将药品配送到医院。而同步进行的，将是院内药房的智能化改造，每个临床科室放置一台智能药柜机。

“麦院长当时的理念核心是实现药品的院内‘零库存’。”当下，王倩倩对这一理念已理解得更为深刻。

2018年5月14日，药品第三方物流项目启动仪式在德医举行。麦刚在仪式上表示，这一项目，将对医院改变传统药品流通模式，实现药事服务精细化、智能化管理，促进临床药事服务回归本质，实现以患者为中心、以服务为核心的医院管理模式产生深远意义，也将打造川内现代化医院药品物流标杆。

“这个项目和外界争议的药房托管完全不同。”王倩倩介绍，在德阳地方卫生健康主管部门的严格监督之下，律师团队逐字逐句对合同进行修订之后，项目运作之初就梳理了风险点，斩断了利益链条等一切敏感因素，建起高高的防火墙。她特别强调，项目的更深远意义还在于大大减少了后勤成本，促进了医院信息化水平的提升。

2017年年底，德医完成的重大项目建设还包括心身医学科的整体迁移和重组。从此前依附于神经内科，医务人员常年维持在两到三人的心身医学组，到而今达20余人的团队，这一过程走了20余年。“实现心理学回归医学，精神病学回到综合医学，将综合医院各大科室全部打通，这将是心身医学当下和未来的核心任务。”德医现心身医学科主任刘平告诉记者，历经多年积淀，以及2008年汶川地震等大型“战役”的洗礼，德医的心身医学科已成为德阳市最大，开展业务最全，集医疗、教学、科研于一体的临床心理、心身疾病和精神医学整合科室，病床数达到46张并常年满员，这在全国各类综合型医院中极为少见。

“因焦虑、抑郁、睡眠等问题引发的相关疾病近年来正呈现逐渐增多的态势，心身医学未来大有作为。”在麦刚看来，未来，患者的心身评估将成为政策支持的常态，将该科室做大做强也将成为医院发展的重要方向之一。

2017年，德阳市被列为国家首批五个安宁疗护试点城市之一，德医响应号召，首担重任，迅速创建了“安宁疗护中心”项目。已经从项目协调员成长为德医肿瘤科副主任、安宁疗护中心主任的何淼告诉记者，虽然任务较重，几乎相当于重建一个科室，但该中心最终成为医院2017年完成最快的重大项目之一。“‘快’在医院上下非常支持，第一时间启动；‘重’在项目带有公益性，需要说服各方，谨慎选址，还要反复打磨合作方案。”

项目组最初希望在院内选址，但调研过后放弃了这一想法：硬件不允许，院本部的病房难以调配。幸运的是，遍寻德阳市内的医疗机构过后，一家二级肿瘤专科医院伸来了橄榄枝。

职代会上表彰优秀重大项目及首席协调员。

“依靠大医院的技术，在二级医院做实诊疗中心，再向外发散，联动社区和乡镇卫生院，共同创建安宁疗护质控中心和专科联盟，一个严密的三级网络就形成了。”现今，安宁疗护的“德阳模式”已吸引了外界越来越多的目光。

“虽然前期成本较高，但现在看显然非常值得，效益正在显现。”陈曦告诉记者，与“六医院”共建骨科医联体后，科室床位从84张变为现在的108张，手术台数同比也近乎翻倍。目前，医院已向上递交了评审材料，力求更早“拿下”骨科的省级重点学科名头。

未来已来：第五代医院蓝图尽展

8月29日，德医“Mayday极危重症最优救治体系”荣获中国质量协会质量技术奖第三届全国优质服务大赛优质服务奖，据了解，该奖项是中国质量协会优质服务的最高奖项。“‘Mayday’本身是航空紧急状态下的专用术语和体系，将其演化为医院极危重症救治体系并进行应用，可反映一所医院急诊急救的综合能力。”在麦刚看来，未来几年，围绕这一体系展开的相关工作，亦为医院重大项目建设之一。

“两年来，在几十个项目推进过程中，思路越来越明晰，相关制度越来越完善，项目内涵也在不断外延。”韩杨云告诉记者，在前两年的基建改造、设备升级、业务拓展和流程再造四大类项目分类基础上，2019年的25个重大项目，已衍生出学科建设、多学科协作和院外合作等更多类别。

“整体来说，这些重大项目建设过程中，除了协调员个人能力得到了提升，相关科室的运行机制也得到了改善。更为重要的，是有利于补齐原有多个诊疗中心建设中缺少的模块，同时强化这些中心与相关平台的相互支撑。”

“智慧楼宇”“智慧病房”“床边康复”“全院一张床”……在麦刚和更多德医人眼中，正在清晰展现未来第五代医院发展蓝图。