A 集团成本控制问题探析

■张恩（辽宁师范大学海华学院）

建筑行业是一个极其特殊的行业，它具有长期性、多任务、涉及面广、涉及人员众多等特点；而建筑行业的成本控制就是在保证工程质量、工期等等合同要求的前提下对建筑工程中所产生的各项消耗，通过计划、组织、控制和协调等活动实现并尽可能地降低目标成本所采用的一系列科学的管理措施。同时A 集团的成本控制必须贯穿于建筑工程的全过程而非集中在某一环节进行集中控制，有效的成本控制体系对于建筑企业节约工程成本、增加企业利润、扩大企业整体竞争能力有着重要的作用。

本文旨在通过对国内外专家学者对于建筑业成本控制问题的研究成果进行分析并在此基础上结合目前我国建筑业成本控制问题的现状，希望能从财务管理学的角度出发对于我国建筑业企业成本控制中目前存在的从业人员对成本控制意识欠缺，对A 集团目前成本控制的重要性认识不足、大多数企业缺乏专业人才，未能设计出切实可行的成本控制措施、现有成本管理体系不科学和现行核算方法不合理等普遍性问题提出新的解决思路。

一、建筑行业成本控制的特点

建筑行业是一个有着鲜明行业特征的特殊行业，与其他行业相比，建筑业企业的成本控制问题存在以下几个方面的特征：

（一）涉及人事范围广

建筑施工项目一般都包括材料采购、机械使用、人工建设等环节；因此，再小的工程项目都不可避免地需要涉及到与之相关联的各个事项、人员、部门等，这就注定了建筑行业的成本控制是一项涉及面广、涉及人事多的重要任务，它包含了企业中的各部门、部门中的每个人、施工项目中的每一个环节的成本控制问题。例如，对于某一建筑业企业项目部中的质量安全部门的成本控制问题来说，它既涉及到人事方面的成本控制，又要在确保施工安全与质量安全的前提下对建筑施工的原料、工期等进行合理规划与控制，这其中又涉及到了材料采购及施工现场管理的成本控制问题。

（二）产品的生产周期和资金回收期长

建筑施工项目的最终产品一般就是建设项目完成的成果，期间需要长时间的建设和协调。每个工程的项目建设期由于每个项目的特殊性，例如工程量大小、施工难度等方面的差异虽存在差别，因此，难以为建筑工程产品界定一个确定的产品生产周期及资金回收期，但可以肯定的是，建筑业项目施工的期限一般较其他行业来说都比较长，例如工程量比较庞大或施工难度较大的工程项目，其产品回收期和资金回收期可能会跨越两个或者三个会计年度而其他行业产品的产品生产周期及资金回收期则会比较短，以水泥生产行业为例，水泥产品的生产周期只需要一个星期就可以完成，与之相对应的，水泥行业的资金回收期为一个月左右。

二、A 集团成本控制方法

（一）对于材料费用的控制

建筑施工项目的成本构成中，材料费用占据了一大部分，平均来说，材料费用占整个施工项目费用的六至七成，因此，对于材料费用的成本控制是施工项目成本控制中的重点。对于材料费用的成本控制问题可从两个方面入手；首先，从材料采购阶段，企业可在市场上进行比价，通过对比材料质量、价格、购买数量和优惠政策及运输费用等，挑选出性价比最高的材料进行选购。除此之外，企业在进行项目建设过程中对于材料消耗的成本控制也是必不可少的，在这一环节企业可通过鼓励员工在保证工程质量的前提下对材料消耗进行合理控制，并对此给予员工一定的奖励，从而提高员工的节约意识，达到对材料进行成本控制的效果。

（二）对人工费用的控制

由于建筑行业施工项目是一个涉及人员众多的项目，因此对于人工费用的成本控制也是企业成本控制的一个重要环节。企业对于人工费用的成本控制可以从以下两个方面入手；第一在人员的聘用上，企业可通过充分了解劳务市场信息或通过工程分包的组织形式使人员的聘用费用达到最低；其次，企业制定合理高效的人员施工计划，合理组织施工，避免造成人工费用的浪费，例如组织人员进行流水作业或实行工程量包干制度，以减少窝工现象的发生。

（三）对于机械使用费的控制

建筑施工项目的建设过程中不可避免的需要使用到各种大、中、小型的机械设备，例如塔吊、大卡车、挖掘机、发电机等，对于机械设备的使用费用进行合理的控制也是企业进行成本控制的重要环节。对于机械设备使用费的成本控制来说，必须严格按照施工项目的具体情况采用合适的机械设备，并根据实际情况合理调配机械设备，例如当建设项目现场有一土石方需要运出，土石方的体积约为5 个立方米，这时只需使用小卡车便可完成该土石方的运载工作，当企业选择使用大卡车进行运载时，便会造成不必要的资源浪费。

三、A 集团成本控制问题

（一）成本控制意识欠缺

对于建筑行业成本控制问题也同样适用，只有有意识的去进行成本控制管理，才能在细节之处、最大限度的对工程成本进行控制。可是就目前情况看来，我国A 集团企业普遍缺乏成本控制的意识，上至企业管理层，下至普通建筑工人，大家都对成本控制管理的理解都存在着误解，他们普遍认为成本控制是属于企业管理者及企业财务部门的职责，因此在项目施工过程中，绝大多数的人施工人员没有在意识中树立起成本控制的概念，没有将成本控制落实到项目建设的每个环节中，造成了资源的浪费。

（二）缺乏专业人才

由于缺乏对成本控制的认识，所以目前我国A 集团企业中对于成本控制方面人才的关注度不够，企业未能在引进相关方面人才上做出投入，现有的人才体系由于专业度不够以至于难以制定出行之有效的成本控制方法。

（三）成本控制体系不健全

在建筑行业中，要想做好建筑施工项目的成本控制，实现对目标成本的有效控制就必须建立起合理的权、责、利相结合的成本控制机制。只是将成本控制问题单纯归结于项目施工负责人和企业财务部门身上，责任划分不明确，容易出现有功互相抢，有错互相推的状况。其实，建筑项目的成本控制问题时每一个施工人员的职责，它既是权利也是义务，在成本控制过程中，大家都应该各司其职，把好建筑施工项目成本控制的每一关。

（四）设计阶段未对成本控制问题加以重视

对于建筑施工项目来说，前期设计阶段会对整个施工项目造成深远的影响。虽然设计阶段所产生的费用对于整个项目总成本来说是微不足道的，但在项目设计期间，就对项目成本控制加以重视，严格按照施工图纸等相关资料对项目预算进行严格管控，并且充分考虑市场波动性可能会对企业项目施工成本产生的影就可达到在项目开始前就将建筑工程成本项目的控制问题纳入企业管控范围，从而达到对项目成本的控制。

（五）不重视质量成本

在我国建筑企业中，由于大多数企业对什么是“质量”，什么是“质量成本”和如何在保证工程质量的前提下合理的控制“质量成本”的认识不足，容易使建筑施工企业往两个极端的方向发展，要么企业不重视工程质量，一味追求高收益，要么企业过度重视工程质量，导致企业的建设成本支出过于庞大。

四、A 集团建筑公司成本控制问题存在的原因

由于施工方在现场的驻场项目经理与总公司沟通不及时，资金链一度中断，由于没有资金维持施工，项目施工现场一度停工待产，这一状况严重影响了工程工期。后资金到位后，为及时完成工程任务，公司决定组织人员加班追赶工期，以求能在合同期内完成工程建设项目；

第二，由于施工方对于未对当地民事状况进行深入了解，错误选用了当地难以进行管理的施工队伍进场协助公司进行施工，最后两方由于对于分包的范围及价格出现争议，导致协助施工队伍罢工，河道梳理工程因此停工一个月，在解决此问题后，公司又另外寻找一支队伍接替以前队伍继续完成河道梳理工作，由于业务不熟悉，工程进展缓慢；

第三，在施工项目现场，公司员工缺乏主动性，推一步才走一步，对于公司能否按期完成工程建造任务，能否高质量完成工程建设任务漠不关心，出现了项目经理不在场就消极怠工，消磨时间的现象。

针对以上问题我们可以看出：资金链中断是由于公司内部沟通不协调导致，这也进一步反映出公司在体制上的缺陷，由于延误工期所带来的损失也必须由公司承担，这就必然使得公司的项目建设成本大大增加，而这一部分成本是本可以避免的；其次，由于盲目采用当地队伍进入施工现场，虽本意为协助公司现有施工队伍进行工程项目建设，但后面出现的分包范围及价格的争议体现了公司对于施工现场的认识不足、现场管理的混乱，也集中体现了该公司的专业程度不够的问题，后来出现的延误工期的问题也极大影响了企业的生产经营效益及企业形象；最后，对于施工现场消极怠工，体现了职工对于企业缺乏认同感，公司无法将成本控制目标细化后下放到每一个员工身上，只靠现场项目经理来完成此项工作是不现实的，或者说，单靠某一人或每一个部门就想做好整个施工项目的成本控制是基本不可能实现的。

通过此案例可以看出，施工项目现场可能出现的问题是多种多样的，也是层出不穷的。而出现的每一个细微问题都会对企业最终的施工项目成本造成影响。

五、A 集团成本控制问题的对策

（一）提高从业人员成本控制意识

要想使A 集团企业目前所存在的从业人员成本控制意识欠缺问题得到改善，首要任务就是提高从业人员意识，通过海报宣传、召开宣讲会、组织职工进行集中学习等方式让职工从心底里有对成本控制的认同感。企业员工经过培训之后，员工对企业的认同感会得以加强，当企业员工经过成本控制方面的培训之后，从业人员成本控制的意识会得以加强，企业成本控制工作能够得到有效开展，这对于企业的长远发展来说有积极的意义。

（二）积极引进专业人才，建立合理的成本控制体系

人才是企业的重要生产力，是企业创造价值的重要因素。企业只有提高对成本控制的重视程度，加强对成本控制方面专业人才的引进，才能改变目前A 集团内只注重技术，不重视成本或者只重视成本，不重视质量的现状。对此，企业可通过向国内或国外拥有先进成本控制科学的企业学习，通过企业间联合或重金挖角等方式引进先进人才，并具体结合企业自身情况，制定与企业短期、中期、长期发展目标相符合的成本控制体系。

（三）细化成本控制目标，加强对各个环节的成本控制

目前来说，我国A 集团企业所采用的成本控制体系较为笼统，企业中各部门的权责利划分也存在一些问题，以至于成本控制难以落实到施工项目的各个细节之上。在此情况下，只有细化成本控制目标，并将成本控制目标落实到每一道生产工序、每一位参与人员，才能将企业的成本控制目标大而细化之，从而达到企业成本控制的目的。例如一月份某一建筑企业的一个项目部的成本控制目标为100 万元，该项目部下划分有负责管理财务、材料、人工、机械设备及后勤工作的各部门，若将成本控制的任务只是项目财务部门的任务，这意味着财务部的成本控制目标为100 万元，而财务部可控的部分有限，这对于这个项目部来说是不现实的，若将成本控制目标细化到各部门后。每个部门的成本控制目标为20 至30 万元，那么管理材料的部门就可以通过材料采购或材料使用的环节来达到成本控制的目标，而管理人工费用或机械设备的部门也可通过此类方法达到部门成本控制的目标。

六、结论

本文从国内外专家学者对于建筑行业成本控制问题的研究情况出发，通过对近几年来国内学者对这一问题的探讨情况入手，结合我国建筑行业成本控制问题的现状，介绍了建筑行业成本控制的相关概念及A 集团成本控制的特点以及建筑行业企业成本控制对企业的重要意义，并且对成本控制的相关方法进行了具体说明，在此基础上介绍了目前我国建筑企业存在的一系列主要问题及出现问题的具体原因，针对出现的问题提出了具体对策。最后通过案例系统说明了建筑行业成本控制问题的相关过程。