公立医院运营效率综合评价与分析*

黄巧红 朱同玉

上海市公共卫生临床中心 上海 201508

2019年1月国务院办公厅《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔2019〕4号)指出，运营效率是体现医院精细化管理水平和实现医院科学管理的关键，可通过经济管理指标考核医院运行管理情况[1]。可见，运营效率已是国家层面对公立医院的考核要求。上海市公共卫生临床中心自2013年起，根据上海申康医院发展中心〔2012〕193号文件[2]要求，进一步推进以转变运行机制为主线的医院内部绩效考核和分配制度改革，不断提升医疗服务水平和医学科技创新能力[3-4]。

该院2013年启动第一轮内部绩效改革，2016年启动第二轮内部绩效深化改革。本研究选取2013年-2015年为第一轮改革期，主要以核定床位编制数为基础,对临床科室进行目标工作量改革,经过运营发现，一线绩效分配受床位资源配置的影响因素较高,并不能较好地调动医务人员积极性。2016年-2018年为第二轮改革期，在符合医疗感控的前提下,打破科室核定床位编制归属的常规，实现医院内部床位共享,空闲床位由医务部统一调配，提高了床位周转率和使用率,医疗业务也快速发展。本研究对两轮内部绩效改革的运营效率进行综合评价，以期为医院内部管理提供客观决策依据。

表1综合评价指标的标准化Z值

年份(年)门诊人次出院人次平均住院日病床使用率资产负债率医疗成本费用率万元业务收入能耗支出万元业务收入卫生材料支出2013-1.023 22-0.978 28-1.219 86-1.306 07-0.294 58-1.124 90-1.320 560.450 062014-0.614 84-0.641 16-0.660 88-0.665 40-1.054 330.593 91-0.647 050.370 732015-0.486 31-0.496 71-0.354 910.013 68-0.831 810.738 17-0.500 081.449 492016-0.207 30-0.150 88-0.024 450.128 11-0.129 281.275 300.367 89-0.080 4020170.628 630.503 960.685 870.152 950.694 06-0.504 900.698 18-0.816 7820181.703 041.763 071.574 231.676 731.615 94-0.977 581.401 63-1.373 09

表2运行效率综合评分排序

年份(年)主成分F1综合主成分F排序2013 -1.145 18-1.145 1862014 -0.653 65-0.653 6552015 -0.337 39-0.337 3942016 -0.065 59-0.065 5932017 0.501 230.501 2322018 1.700 571.700 571

1 资料来源与方法

1.1 资料来源

资料来源于2013年-2018年连续6年的绩效管理数据和院长绩效考核指标数据。

1.1.1 关键指标 以医院常用医疗工作量指标及纳入院长绩效考核管理的指标为关键指标。

1.1.2 指标筛选 选取连续6年完整的监测指标。其中，运行效率指标4项，包括门诊人次、出院人次、平均住院日、病床使用率；管理效率指标 4项，包括医疗成本费用率、资产负债率、万元业务收入能耗支出、万元业务收入卫生材料支出。

1.2 方法

应用因子分析法，利用SPSS22.0统计软件对数据进行处理分析。

1.2.1 数据趋同化预处理 在多指标综合评价中，对不同类型的指标进行趋同化数据处理，将逆向指标转化为正向指标[5]。8项指标中，平均住院日、医疗成本费用率、万元业务收入能耗支出、万元业务收入卫生材料支出等4项指标属于逆向指标，需将其转化为正向指标。

1.2.2 数据标准化处理 分别对运行效率4项指标和管理效率4项指标进行相关性判定，得到相关系数矩阵和因子载荷矩阵(表1)。计算两类指标的主成分及其特征值、方差贡献率等，根据主成分特征值大于1的前几个主成分，定为主成分[5]，确定各1项。

1.2.3 计算主成分及综合主成分得分值 分别以确定的主成分所对应的方差贡献率为权数，按相关公式计算各年度综合主成分分值，并进行排序。

2 结果

2.1 KMO 和Bartlett 检验结果

将原始标准化数据通过SPSS 22.0统计软件的KMO 和Bartlett 的球形度检验来验证指标进行因子分析的可行性[6-7]。结果显示，运行效率指标和管理效率指标KMO 统计量分别为0.573和0.519，大于0.5；Bartlett的球形度检验结果显著性概率为0.000和0.021，小于0.05，说明所选取的指标适合进行因子分析。

2.2 运行效率

通过成分矩阵分析发现，运行效率指标可提取1个主成分。表2显示，对2013年-2018年医院运行效率综合排序由高到低依次为2018年、2017年、2016年、2015年、2014年、2013年。该院引进全国各地专家和团队，在周边地区进行广泛宣传，吸引了较多患者就医，使患者对该院有了全面了解。医院内部绩效深化工作量改革，多措并举，通过鼓励“多劳多得，优绩优酬，高风险高得，高难度高得”的绩效导向，全面调动了医务人员积极性，从而使2013年-2016年门诊量和出院量逐年递增，运行效率提升。2018年运行效率1.700 57分，达到最高。

2.3 管理效率

通过主成分矩阵分析发现，管理效率指标可提取1个主成分。表3显示，对2013年-2018年医院管理效率综合排序由高到低依次为2018年、2017年、2016年、2013年、2014年、2015年。可以发现，管理效率在2016年出现转折。这可能与该院2015年底主要领导变更,新任领导重视绩效管理有关,以绩效为杠杆,在2016年9月起分步实施了医护分开考核分开核算,医生核算到医疗组,部分工作量核算到个人,床位实现共享,空床统一调配,护理核算到护理单元等护理绩效改革举措，并采取多项单项激励举措，全面调动起全院职工的积极性和能动性。因此，在2016年-2018年管理效率逐年提升。在2018年管理效率达到1.581 03分，管理效率达到最高。

表3管理效率综合评分排序

年份(年)主成分F1综合主成分F排序2013 -0.401 55-0.401 5542014 -0.775 87-0.775 8752015 -1.036 77-1.036 7762016 -0.163 94-0.163 9432017 0.797 090.797 0922018 1.581 031.581 031

表4运行效率和管理效率综合排序

年份(年)主成分F1主成分F2综合主成分F排序2013 -1.414 48-1.244 73-1.37 62014 -0.573 30.525 49-0.32 52015 -0.305 31.022 990.00 42016 0.315 921.072 710.49 22017 0.477 19-0.565 780.23 32018 1.499 95-0.810 670.96 1

2.4 运行效率和管理效率综合评价

通过主成分矩阵分析发现，运行效率和管理效率指标可提取两个主成分。由表4可见，对2013年-2018年医院运行效率和管理效率的综合排序结果由高到低依次为2018年、2016年、2017年、2015年、2014年、2013年。综合结果显示，总体上该院在2013年-2015年实施第一轮绩效改革后，运行效率和管理效率综合得分排序逐年递增；2016年-2018年实施第二轮工作量深化改革后，综合效率进一步提升。实践证明，实施“两切断一转变”，深化医院内部绩效改革，进一步转变了医院内部运行机制，可以有效提升医院整体运行效率和管理水平。

3 分析与讨论

3.1 核心理念转变促使医院走内涵发展之路

该院为三级甲等专科医院，以往以救治结核病、肝病、艾滋病等传染病为主，但随着疾病谱的变化，出现越来越多的并发症和其他基础性疾病。2015年底，医院主要领导变动，医院逐步从专科向综合性方向转变。自2016年起，医院逐步开设普外科、骨科、泌尿外科、神经外科、肾内科、疼痛康复科、呼吸内科、急诊等，从12个临床科室增至28个，资源得到优化配置和调整，医院走上了内涵式发展之路。

3.2 工作量增长有利于促进医院运行效率提升

该院紧紧围绕上海市深化内部绩效改革的相关文件精神，进一步深化内部绩效考核与分配工作。分析发现，工作量是提升运行效率的关键指标。这与前期研究结果一致[8]。一方面，自2016年起，年度门诊工作量和出院工作量连续3年保持20%以上增长。医院内部通过专家义诊、社区联动宣传、微信平台、官方微信公众号推送等形式，对原先以传染病救治为主的专科转向综合救治型的服务功能进行宣传和推广，使较多患者对医院有了重新认识，就医人次不断增长。另一方面，医院从全国各地引进知名专家增强综合性医疗技术水平，病种范围从原先的肝病类单病种逐步扩展至综合性外科类、疑难杂症类病种，手术人次逐年递增。

在符合感控等医疗规范要求下，实施床位共享，提高了床位资源使用效率，并对风险大、难度大的病种实施单项奖励政策，进一步鼓励疑难杂症的救治，凸显了三级公立医院的功能定位。关键指标平均住院日从2013年的13.32天，下降至2018年的7.5天；病床使用率从2013年的82.27%，提高至2018年的121.89%。内部绩效改革取得显著成效，调动了全院职工的积极性、能动性及创造力，为提升整体运营效率奠定了良好的基础。

3.3 利用第三方评审提升医疗服务质量

第三方评审是促进医院自身发展的有效方式。该院每年开展ISO 9001评审认证自我评价，同时自2016年起准备JCI评审认证，通过内在动力和外在压力两方面狠抓医疗质量内涵，加大绩效考核力度，运用6δ、品管圈等管理工具，全面推进质量改进活动；通过鼓励上报不良事件，对医疗风险等进行有效控制；通过对全院各部门制度梳理，监测质量指标，季度反馈，展开根本原因分析，跟踪评价改进效果，给医院内部新增进一步改善提高医疗服务质量的动力。自2016年起，该院医疗服务质量、服务满意度等绩效考核综合成绩逐年提升。

3.4 内部绩效运营分析为管理决策提供参考依据

自2013年起，该院绩效管理部门每月为临床科主任、院领导提供一份内部绩效运营分析报告，报告覆盖医院内部整体运营情况，包括各科室工作量、工作效率指标、成本控制、费用控制、服务满意度、绩效考核结果、单病种情况等各项财务和运营指标。通过横向、纵向比较，让科室管理者了解运行过程中的结果和差距。同时，每季度提供专题运营效率分析及病种分析报告，开展基于DEA(Data Envelopment Analysis，数据包络分析方法)计量经济学方法的投入和产出分析，并与标杆医院进行对比，对医院各临床科室的投入与产出进行效率评估，供医院内部管理者资源调配参考，进一步使上级主管部门了解医院的运营效率水平和服务能力，确保政府的资源投入能有更好的社会产出，为人民群众提供更好的医疗保障。

3.5 全面预算管理加强了内部控制

自2006年起，该院全面启动预算管理工作，经过10余年改进，构建了一套适合于医院的全面预算管理控制体系。同时自2013年起，启动内部控制管理体系构建工作，并由市级主管部门委派总会计师对医院财务管理实施有效把关和控制。研究发现，该院资产负债率从2013年的11.6%提升至2018年的13.3%，说明资产保障能力进一步提升。医院内部流动资产周转率保持在合理范围，国有资产保值连年超过100%。可见，总会计师的履职能力对提升公立医院内部管理效率有积极推动作用。

4 小结

当前，在国家深化三级公立医院绩效考核的新形势下，医院要想又好又快地发展，管理者应关注医院整体运营的可持续发展，既要确保医疗服务质量和服务能力水平不降低，同时又要确保管理指标和运行效率指标之间的平衡。医院在快速发展的基础上，应持续对各项指标进行监测管控，用各种综合评价方法对管理过程和效果进行评价，为医院管理者宏观把握医院发展提供客观依据，积极探索科学方法进行医院内部管理。