建筑企业构建财务共享服务中心的思考

杨琴

（西藏建设投资有限公司，西藏 拉萨 850000）

一、建筑企业构建财务共享服务中心的意义和作用

（一）优化资源配置，降低运营成本

在财务共享服务中心模式下，财务人员集中办公，将简单、重复性工作标准化流程化，并按照不同工作内容划分若干板块，形成流水线式财务作业，每个工作板块的财务人员集中处理若干个分支机构、子公司同类重复性业务，充分利用学习曲线原理提高了工作效率和财务信息准确性，有效解决了传统财务管理模式下财务工作效率低和项目之间财务人员工作量不饱和、不均衡的现象。此模式通过集中化、点对点和标准化的核算管理流程，降低了企业对财务人员的总体需求量，减少了企业的人工成本，实现以低成本、高效率地为建筑企业提供信息服务。

（二）规范财务行为，提升财务管理水平

传统的财务管理模式下，建筑企业各分支机构、子公司及工程项目部为了能及时按照总机构要求独立完成机构的全盘财务工作，需要分别配备一定数量的专业综合能力较强的财务人员，但由于人才地域性差异、供需不均衡等原因，大部分建筑企业财务人员配备不足或专业能力较弱，分支机构财务人员无法全面支撑财务管理工作，容易出现财务数据不准确、上报时间滞后等问题。在此模式下，各分支机构向公司总机构提供的财务数据准确率较低，再加上会计核算方法的不统一，总机构在获取数据后可能会花费大量的时间对汇总财务数据进行审核、重新整理，既费力又费时。通过建立财务共享服务中心，可以将分散的财务资源集中在一起，创建一个统一的、标准的、完善的财务管理体系，在一定程度上防止由于财务人员配备不足或者专业能力欠缺而导致的业务流程不规范、提供数据信息不准确等情况的发生，进而重新规范企业的财务行为，促进财务管理水平的提升。

（三）降低财务风险，增强企业竞争力

由于建筑企业具有生产周期长、资金投入大、行业竞争激烈等特征，建筑企业的财务风险一直处于较高水平，为了增强企业在行业内竞争力，可以通过降低财务风险的方式来有效提升。财务风险贯穿于生产施工全过程，主要表现为合同管理、会计核算、资金收支、税务管理等方面的财务风险。首先，建筑企业通过建立财务共享服务中心，能够轻松实现分支机构、子公司的财务集中管控，财务共享中心将对各单位的合同进行统一审核，从财务角度进行事前把关，降低合同管理风险；其次，通过建立财务共享服务中心，能够规范基础核算，并将总机构统一制定的成本费用审核标准直接在各单位实施，降低会计核算风险；第三，通过建立财务共享服务中心，可以对分支机构、子公司的那间资金进行统筹调配，采取多方面防范与管控，降低资金收支风险；第四，通过建立财务共享服务中心，可以设置税收专岗，加强财务人员涉税新政知识的培训，并对税收统一进行筹划，降低税收管理风险。

二、财务共享服务中心应用于建筑企业存在的问题

（一）财务共享服务中心建立初期成本增加

财务共享服务中心与传统的财务模式相比更加专业化、精细化，对日常财务工作质量的要求更高，在公司总机构方面增加了共享服务中心这个组织，中心内部根据集团管控的总体需求可能会新增一些岗位，另外，财务共享服务中心工作职能的转变需要各下属公司员工配合，特别是设立初期，财务人员与下属公司相关部门的工作对接次数增加，财务人员需经常到各下属公司出差，出差成本随之增加，若财务共享服务中心建设的工作量没有转化为绩效，将会出现抵触情绪。财务共享服务中心是标准化、规范化、流程化作业，它的规模效应优势不可能在中心建设初期立即体现，甚至可能会出现短期的效率低下、处理成本增加等状况。另外，为保障财务共享服务中心日常工作正常运转需要建立ERP信息管理系统，对财务业务流程重新进行合理规划，同时需要增加配备一些专业能力较强的金融、财务方面的管理人才。综上所述，成立财务共享服务中心前期成本可能增加。

（二）下属公司对财务共享服务中心建设意识淡薄，支持力度不够

对于很多建筑企业的分支机构来说，可能不愿意将所有的财务信息向公司总机构公开，但是只要公司采用了财务共享服务中心模式，公司总机构将更容易及时、有效的获取下属公司的财务信息，提高汇总数据的准确度，同时增加了对下属公司的财务监管力度，可能导致各下属公司虚列项目成本、随意调度资金等隐蔽现象被公开。由于财务共享中心的设立可能触及到下属公司部分员工的利益，因此可能会遭受到下属公司的抵触，阻碍中心的建设。这时，总机构会强行推行共享中心管控模式，但是公司在原有漫长的发展过程中，传统模式已根深蒂固，加上各下属公司领导人员以及前端业务人员拒绝变革、阻碍变革，将会影响财务共享服务中心建设的推进速度。

（三）财务共享服务中心内部环境问题，影响工作质量和效率

财务共享模式是标准化、流程化作业，财务人员可能长期从事单调重复的工作，这种情况下，财务人员的工作热情和满意度将会下降，影响了工作的质量和效率。此外，建筑企业基层财务人员流动率很大，业务水平和能力也相对较低，虽说建立财务共享服务中心体系从长期看来可以通过规模效应能降低成本，但在投资初期，大量的资金投入会使底层的财务人员对财务共享服务中心信心不足，甚至产生怀疑，因此，若缺乏财务共享服务中心内部力量支持，将会影响整体工作质量和效率。

（四）财务共享模式下财务人员的未来职业发展存在局限性

随着传统模式向财务共享模式的转变，财务内部工作方式发生了本质变化，对各项工作的要求逐渐提高，逐步走向精细化，各工作环节形成标准化模板，财务作业转变为流水线式操作。在此模式下，财务人员按照规范的标准模版机械性地重复作业，长时间如此，财务人员专业技能水平的提升达到瓶颈期后，会觉得工作非常枯燥，降低了工作热情，这种情况会可能会影响财务人员职业发展，底层财务人员只熟悉自己日常工作相关的业务，没有机会参与财务管理工作，财务人员出现两极分化的情况，一旦顶层财务精英离职，对集团造成很大影响，或者底层员工因缺乏系统性财务思维，难以上进，财务中心财务人员存在断层风险。

三、建筑企业构建财务共享服务中心的思路

（一）财务流程再造，有效降低财务成本

在财务共享服务中心通过财务制度标准化、会计核算标准化、财务管理流程化、信息网络化、财务数据业务化、共享化等流程再造，使财务共享服务中心发挥规模效应优势有效降低财务运营成本，或者在保持传统财务管理模式成本不变的基础上，通过提高工作效率降低财务风险，为企业提供更多增值作业。

（二）财务工作的监督职能与服务职能并重

通过集中办公模式，财务共享服务中心的监督职能得到了有效发挥，在此基础上，财务工作的服务职能也必须同步加强，通过中心内部合理分工、不断提升财务人员专业技能及综合素质等多种方式，为各分支机构、子公司各项业务的开展提供有力保障，提高业务部门对财务共享服务中心满意度。同时，相关岗位财务人员应经常与业务部门进行沟通，及时了解业务最新发展情况，将财务与业务有效结合，更好地为业务部门做好服务工作，逐步得到各分子公司领导的支持，在此基础上，才能更好地实现财务共享服务中心的工作价值。

（三）加大对财务人员专业技能及综合素质的培训力度

为了提高财务人员工作效率，增强团队凝聚力，降低人才流失风险，公司可以为财务人员提供学习的机会和资源。除了通过外部培训机构方式之外，还可以在财务共享服务中心内部增设财税培训板块，配备几名专职人员负责收集整理最新财税信息以及财务管理等培训课题，在中心内部经常进行培训和交流，提高财务人员的综合能力，为总机构各部门及下属公司提供更专业的服务。

（四）财务岗位定期轮岗，帮助员工做好职业规划

财务共享服务中心人员流动性较大，尤其是中心对下属公司财务人员进行整合的设立初期，因为流程尚未理顺，很多人对新的工作安排不适应，或因没有信心看不到前途而离开。也有人认为在共享中心做事像流水线工人很机械化没有意思，工作积极性降低。其实共享中心对财务人员的综合要求是非常高的，需要财务人员具备除了财务知识之外的其他技能，只是由于共享中心工作像流水线式的分不同工作板块作业，会使财务人员感觉工作枯燥，工作热情不高。此外，财务中心部门规划和建设如果只寄托在财务工作管理者身上，基层财务人员只负责执行，这样的环境下谁都会认为自己是台机器，看不得前途而离开。在这种情况下，建议让基层财务人员也参与到共享中心的建设中，并在不影响财务共享服务中心工作的前提下，适当进行内部岗位间的轮岗，让财务人员有机会学习到其他财务板块的知识，逐渐成为一个复合型人才，这也正是和管理会计的要求相一致的。同时，对于财务共享服务中心来说，这样更有利于财务人才梯队建设，可以有效避免财务内部出现人才断层的风险。