施工企业项目成本管控存在的问题及对策浅析

姚继萍

（中国电子工程设计院有限公司，北京 100142）

一、施工企业项目成本管控的重要性

在我国，建筑业是国民经济的支柱产业，其为国民经济健康持续发展做出了重要贡献。近年来，全国固定资产投资增速下降，地产业下滑，给建筑业带来很大的发展危机。而2016年5月后我国全面推行的营改增，对建筑企业而言既是机遇也是挑战，税改后增值税发票如果不能及时取得，相应的也就不能进行抵扣，这对施工企业各环节的管理要求更加严格，同时人工成本无可抵扣进项税，这会导致建筑施工企业的税负率进一步提高，压缩了企业的利润空间。

中国建筑施工企业整体素质偏低，管理手段粗放；施工项目周期长、核算时间跨度大，项目普遍资金紧张、垫资严重。在市场激烈的今天，在市场激烈的今天，施工企业要想在得到业主的满意认可的同时，保证自身的营利性，取得良好经济效益，加强项目成本管控是必经之路。加强成本控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制，实现项目成本预算控制的目标，保证项目盈利，从而促进施工企业的可持续发展，增强企业核心竞争力。

二、施工企业项目成本管控的问题和不足

工程项目成本管控是一个复杂的过程，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，导致成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。具体表现为：

（一）盲目拿项目，未严格进行标前评审

施工企业往往为了拿到项目，有标就投。虽然有进行标前评审，但评审无标准，仅做形式审查。在投标时未能严格对建设方或发包方资信状况以及过往业绩进行调查；未能对项目的真实性以及项目资金来源、到位情况等方面进行了解；未对招标文件中关于工程质量、工程报价、工期和工程款支付方式、合同条款、施工现场条件等相关方面的可行性进行分析。

一旦签订了“先天不足”的项目，都可能会形成垫资及应收款回收的困难，在项目执行及结算阶段增加了资金成本和催收成本。

（二）项目成本预算脱离实际，形同虚设

施工企业的项目预算指标设定不够科学。成本控制预算未与项目招标文件、现场踏勘资料结合，脱离项目实际；或预算未全面对劳务成本、工时单价、管理成本进行分摊，分包采购价格不适应市场等。计量标准不合理，成本控制预算无法作为控制依据。

另外施工企业虽然制定了资金预算制度和资金使用计划，但成本预算的制定不够细化，未能与进度及具体施工环节配套，在资金使用上随意性较大，费用的开支则缺乏控制。经批准的项目成本控制预算随意调整，出现严重偏差时未能及时查找原因。最终导致预算成为摆设。

（三）项目变更洽商程序不规范，施工成本增加依据不足

在项目执行过程中，项目现场工程洽商、签证频繁且手续简单、不规范。施工企业为了满足建设方或分包方的需要以及工程进度，调整施工方案，追加费用，常常会发生变更未经建设单位现场代表及监理确认，洽商内容描述不客观、准确，签证发生后未及时根据合同规定及时处理，很多现场成本费用发生而没有依据，不可追溯，造成后续索赔等困难。

（四）项目管理各级责任主体未能与项目成本挂钩

现行的施工项目成本管理体制，没有建立起一套责权利相结合的管理体制。施工企业为保证项目实施，推行项目经理责任制。但项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重；因管理不善造成项目亏损情况比比皆是，存在利益与风险不对等，权利与义务不对称的问题。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，而对项目成本管理不重视，管理不精细，

虽然在项目部中安排预算员，质检员，材料员，施工员，安全员等人员，也明确了各自的分工与职责，但成本与自己的切身利益并无太大关系。其各司其职，为保证各自的质量、进度要求而选择可行但不经济的施工方案、设备材料，虽然保证了质量、工期，但造成成本居高。

（五）施工现场资源浪费，只抓进度忽视成本控制

施工企业项目部往往对施工质量、进度很明确，却不顾施工成本。现场管理凭经验行事，带有很大的随意性，表现为施工现场混乱、材料堆放混乱、机具停放无序等。比如项目现场材料设备采购、领用均未办理出入库手续，现场未建立领用记录；财务也未设置存货类科目，核算库存及领用明细情况，采购后一次性报销，库存形成账外资产，虚增项目成本。项目现场堆放着试验装置的备品备件，既未设立台账，也无专人管理，更未做到定期盘点，无法保证项目资产安全。另一方面，因现场材料管理混乱又造成缺少材料临时采购频繁。其后果就是增加了现场施工成本，导致施工资源的极大浪费和工程项目的亏损。

（六）垫资施工现象普遍，应收账款回收难度加大

施工企业竞争到今天，垫资施工往往也是竞争的一种手段，这就造成了施工企业工程垫支现象较为严重，由此形成的应收账款为日后的资金管理埋下隐患。施工合同条款苛刻，付款周期过长造成应收账款过大，不仅影响公司资金周转，加大成本费用的发生，还会给公司带来一定风险。工程项目普遍验收、竣工结算不及时，影响工程款回收。此外，不重视应收账款管理，催收施工款项不积极，不懂得运用法律手段进行应收账款催收，导致应收账款余额不断加大，长此以往形成大量呆账、坏账。

（七）项目档案资料不完整，竣工决算延期成本增加

施工企业无论施工人员还是上层的项目经理或者部门领导都对建设项目的档案管理相关工作缺乏足够的意识，项目档案管理人员素质水平不高，甚至并未设置专业人员进行档案管理工作。同时缺少完善的档案管理机制，使得建筑工程资料的收集与整理难以保证与工程施工建设同步进行，并可能造成有关建筑档案资料的严重缺失。

项目实施过程现场资料收集不完整，传递交接手续不齐全，项目实施过程现场资料收集不完整，传递交接手续不齐全，无法及时进行竣工决算，一方面造成收款的延期，资金成本增加；另一方面项目未移交增加了项目现场管理成本。

（八）项目缺少总结，成本管理经验无法得到提升

施工企业在项目完工后，一般很难做到对项目中取得的宝贵经验以及失误教训进行深入的挖掘、沉淀及分享。项目实施过程中未能对存在问题和成本超支原因进行分析，好的成本管控经验也未能提炼，施工企业未能总结出一套行之有效的成本管控制度和流程，复制到其他项目中以提升企业成本管理水平。

三、改进施工企业项目成本管控的对策及建议

（一）标前评审要有标准，审核内容要全面

施工企业应建立严格的评标管理体系。首先要针对不同类型的建设方、发包方设定不同的评审标准。在投标前应严格按照项目类型对建设方或发包方的资信状况以过往业绩等方面进行审查，越是规模大、周期长、垫资大的项目审查标准越要严格。

同时建立标前评审程序，并严格执行，避免流于形式。标前评审不能仅有项目承揽人员的意见，还要按管理职能，由经营部门对工程项目背景、招标文件的基本要求、工程项目的规模及特点、业主的资质条件、投资的可靠性、对市场影响的分析、竞争情况分析及投标优势分析等。法律相关人员负责合同条件的合理性、合法性和明确性的评审以及合同的潜在风险，同时提供解决意见及对策。财务部负责付款条件、担保、保险、保函（保证金）合理性的评审。项目部负责施工现场条件、施工组织、技术要求等评审，明确施工难点及非常规要求以及对物资采购分工及材料供应调配能力的评审。人力资源部应负责项目管理人员保证能力的评审。避免盲目投标，给施工企业带来风险。

（二）合理编制项目成本预算，预算执行过程要严格

应合理编制项目成本预算，加强施工计划性、严格控制成本，确保施工过程科学合理、计划有序地进行，保证在满足建设法规规范及业主要求的前提下，有效提高公司经济效益。

同时认真组织预算执行、分解，形成全方位的预算执行责任体系。规范预算的调整审批程序，确保预算执行的严肃性。明确项目成本费用控制管理人员及责任，在项目施工过程中，项目费用支出均由费控部依据项目预算进行审核，并定期对项目运行情况进行经济分析，及时发现存在问题和成本超支原因，采取切实措施加以整改。确保成本费用管控贯穿于项目全过程之中，确保项目始终处于受控状态下。

（三）项目洽商、签证必须及时办理手续，确保保证成本变化有依据

严格按建设方、发包方与施工企业约定的项目现场变更、洽商及签证管理要求，在变更洽商发生后，及时完善相关签证，结合投标时的工程量清单、施工合同，尽快补充经济洽商的审核认价手续。

日常要做好工程变更和现场签证的台账管理工作。根据实际发生的工程变更洽商情况编制清楚细致的台账对资料的保管及追溯非常重要。由于客户的原因，发生时间、成本偏差时，要及时将偏差报告相关部门，以便相关部门据此及时提出相应的费用索赔或采取相应的措施。只有这样才使我们在竣工结算时能够及时完整的上报竣工结算资料，保护施工企业的权益。

（四）项目各级管理主体明确责权利

严格按项目签订《项目管理责任书》，明确公司与项目管理责任人权责，明确违约责任及赔偿等内容。对项目部分工不同的各级管理人员都要明确其责权利，完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，并加强对现有的采购、库存管理、绩效考核等制度及流程的执行与监督，这对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用同时落实应收账款回收责任制，确保达到收款条件的应收账款有人管、有人收、有措施；应收账款回款情况要与责任部门、人员的工作绩效考核直接挂钩，做到责任到位、奖罚分明。

（五）项目物资精细化管理，杜绝浪费

对于建筑施工企业来说，现场管理实际上是企业生产经营活动的基础。施工现场组织管理，应强化管理效益意识。对施工现场的人、财、物等， 进行科学合理地组织安排，进行优化配置与优化组合。细化对项目现场管理，采购有计划，存放有规划，责任有明确。设备材料出入库有依据，使用有标准，领用有手续，建立各级各类台账，定期盘点。使施工现场井然有序，提高效率，处处精打细算，厉行节约，杜绝浪费，实现优质低耗、高效、安全和文明施工的目的。

（六）项目资金运营可控,应收账款责任到人

施工企业应建立严格的项目资金使用审批制度，项目费用支出均依据项目预算进行审核，在项目执行过程中动态掌握项目收支进度，确保资金收支可控。

为了防止垫资，可以考虑在采购分包合同中将建设方主合同的收款条件转移给分包，将分包的付款条件严于收款条件。在项目执行阶段，明确项目经理是项目执行的第一责任人；负责监督项目的收付款情况，原则上“不收不付”，以确保项目的现金流为正。

针对项目操作过程中已预见到的垫资情况，要实时跟踪，严密监控，同时积极进行可能的项目追加，按照合同约定收款时点积极催收合同款项，以尽可能的压缩垫资金额及垫资周期，从而保证该类业务的良性运作。同时建立应收账款催收奖励机制。通过考核，将项目回款的情况与催款责任人的年终奖直接挂钩。

（七）重视项目档案管理，为项目竣工决算提供保证

项目现场资料是工程建设的重要组成部分，其内容全面记录并真实反映工作的施工及管理过程，是工程可追溯性的重要保证。竣工决算包括竣工图编制，竣工资料归档，结算资料送审三大环节，务必在工程施工的同时进行上述三大过程整理，才能在竣工后第一时间进行竣工决算，回笼垫付资金及结算款。

要建立项目档案管理机制，并配备专职或者兼职的档案管理人员，还要注意对这些档案管理人员进行相关业务的培训。认真地收集、整理和管理施工过程中所出现的各种工程档案，待到整个工程建设完工之后，再将所收集的各项档案移交给建设单位。同时可以构建信息系统，运用信息技术手段，加强档案的收集和保存。

（八）总结成本管控经验,提升企业核心竞争力

以优化管理为重点，以方便后期运营为导向，全面梳理管理控经验，总结提炼，复盘成果，是企业自我完善机制的重要一环。项目完工后应及时编制成本构成及盈亏分析报告，总结经验，对发现存在问题和成本超支原因，采取切实措施加以整改。然后进行经验分享，提炼项目管理可取之处，为今后的项目管理提供借鉴。复制成功经验，提高创新能力，形成核心竞争力。