基于业财融合的铁路运输企业收入管理水平提升策略探讨

2019-11-29石志坚

大众投资指南 2019年13期

关键词：业财全过程运输

石志坚

（中国铁路广州局集团有限公司，广东广州 510088）

一、铁路运输企业业财融合的内涵与推行的必要性

（一）业财融合的内涵

业财融合是指企业以协同管理的方式跨越企业内部部门之间的边界，通过资源和信息共享，实现业务部门与财务部门有效协作、融合贯通，促进企业价值提升的一种管理方式。

（二）铁路运输企业业财融合的主要内容

铁路运输收入是铁路运输企业在办理客货运输业务中取得的运输费用，它包括客运和货运两大业务收入，从运输收入实现的角度看，运输收入管理贯穿了客货运输业务的全过程。运输收入管理与客货运业务具有天然的融合性。铁路运输收入管理部门通过运输收入预算、客货票据管理、进款资金运动、收入会计报表分析及运输收入实现的全过程监督实现与客货业务部门有效协作、融合贯通。

（三）铁路运输企业推行业财融合的必要性

1、推行业财融合可以促进增运增收

运输收入管理的主要目标就是保证运输收入的完整，促进增运增收。推行业财融合，实施收入管理与客货运输业务有效结合，可以把收入管理延伸至客货运输业务的前端，全过程参与客货运输营销管理、货源（客流）组织、运价测定（运价浮动）、运输组织等活动，利用专业优势提出优化运力资源配置、促进增运增收措施建议。有效避免增运不增收，运力资源配置不合理的现象。

2、推行业财融合可以提高运输收入管理水平

铁路运输收入管理就是对客货运输两大业务收入实现的全过程管理。推行业财融合，把客货业务与收入管理进行深入融合，资源和信息融合贯通，可以使收入管理人员实时掌握客货运输生产过程中的相关信息，准确分析运输生产过程中票据票款、资金运动及债权债务安全情况，动态实施内部控制，有效防范经营风险。同时能及时根据运输生产实际，预见性地开展运输收入分析，提高收入分析质量，高效指导客货运输生产。

3、推行业财融合可以促进企业持续健康发展

铁路运输企业正在转换经营机制、推行内部机构改革，运输收入管理需要不断探索创新在新体制下工作机制和管理制度。推行业财融合，实施收入管理与客货运业务有效结合，可以使收入管理部门深入了解运输生产各环节、掌握运输生产信息、熟悉生产经营状况，更好地发挥经营管理职能，进而不断完善工作机制和管理制度，提高运输收入管理水平，助力企业经济效益的提升，促进企业持续健康发展。

二、收入管理与铁路运输企业业财融合的实现途径

（一）通过运输收入预算管理进行融合

铁路运输收入预算管理是根据铁路运输企业经营目标，通过对客货运输市场调研，对企业未来客货运输收入进行预测并进行过程控制的管理行为。它具有计划、协调、控制、评价及全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的全面预算管理的功能和特征。运输收入预算的编制过程就是各部门各单位信息相互传达的过程，通过这一过程实现横向与客货运输部门之间、纵向与运输站段之间及管理层之间互动沟通。运输收入预算的执行过程就是对客货运输业务进行预算分解、全过程控制监督及差异分析，促使运输收入按预算目标完成的管理过程。一个好的预算管理通过事前预测、事中控制、事后分析不仅促进了企业内部各部门各单位之间的信息传递与共享，更促进了人员交流与沟通、促进了企业资源的优化配置。因此，通过运输收入预算管理实现收入管理与客货运输业务之间的融合是极有效的途径。

（二）通过企业内部控制进行融合

内部控制是企业通过建立并实施内部控制制度实现对自身经营管理行为的监督控制。内部控制全面性原则决定了内部控制应贯穿企业生产经营活动的全过程，覆盖企业的各项业务，实现全过程、全员性控制。企业内部各部门各单位及全体员工都应在实施内部控制活动中承担职责和发挥作用。运输收入管理部门作为铁路运输企业职能管理部门，承担着本部门内部控制的职责。遵循内部控制原则，运输收入管理部门在实施内部控制过程中应沿着运输收入实现过程这条主线，从营销、运输、资金运动等环节入手，通过收入核算、票据票款安全、账表信息完整等监管手段，实现客货运输的全过程控制。可见，实施内部控制是实现业财融合的有效手段。

（三）通过信息化工具进行融合

业财融合不是简单的业务和财务的融合，还需要信息技术的支持，业务、财务、信息技术三位一体的融合，才可能把数字变成数据，把数据提炼成经营决策有用的信息。近年来，铁路运输企业信息化管理推广迅速，开发运行了运输收入管理系统、货运管理系统、货运制票系统、客运管理系统、客运售票系统、行车调度系统、办公信息系统等。为企业实现信息化管理奠定了坚实的基础，随着信息技术不断发展，企业管理信息化建设不断推进，通过信息化工具实现资源和信息共享，将有力推动业财协同一体化管理，为企业经营管理提供实时有用的信息和管理平台。

（四）通过强化运输收入管理进行融合

运输收入管理与客货运输业务具有内在天然的融合性，运输收入管理本身就是对客运、货运两大业务收入的管理，运输收入管理通过内部审核、会计核算、实地稽查的方式对运输收入资金运动及运输收入实现全过程进行监督检查来实现。

1、通过内部审核融合

内部审核是对基层运输站段提报的各种运输收入报表、票据、收付款凭证进行全面审核确认，审核发现问题及时与站段沟通协调、反馈站段落实整改。

2、通过会计核算融合

会计核算是在内部审核的基础上，通过确认各项运输收入，编制运输收入会计报告，监督运输收入资金的动态，管理运输收入专户，结算债权债务，办理企业单位间的资金结算等来实现对客货运输业务资金运动的监管。

3、通过实地稽查融合

收入稽查人员深入生产一线，通过对运输费用计算核收、运输收入列账报缴、客货运输票据及资金安全等客货运输生产全过程进行监督检查。查处运输生产过程中侵犯运输收入的违纪行为，堵塞收入漏洞，协调指导站段规范运输收入基础工作。

三、推进业财融合，追求运输收入最大化的策略

铁路运输企业实行国家铁路集团公司、铁路局集团公司、基层站段三级管理模式，铁路局集团公司作为铁路运输市场主体，承担着国有资产保值增值的资产经营职责。积极推进以市场为主导，以经济效益为中心、追求运输收入最大化，是提高企业经济效益、实现国有资产保值增值的保证。长期以来铁路运输企业基于运输生产安全及运输生产任务的约束，偏重于运输安全生产，侧重于运输生产量化指标的完成，如：货运为了完成货物发送量，大量组织短途运输；客运为了完成发送人数，售票组织及旅客运输组织倾向安全及发送人数的完成。致使许多增运增收、优化资源配置的建议措施没能得到足够重视，运力资源没有得到充分有效利用。铁路运输安全、生产、效益没有形成融合一体的机制，在一定程度上弱化了对运输收入最大化的追逐。

（一）推进业财融合，确立追求运输收入最大化的收入中心定位

在铁路运输企业三级管理模式中，车务、机务、工务、电务、车辆等基层站段是最基本的运输生产单位，在推行“前店后厂”的经营管理模式中，车务站段作为客货运输的窗口，是销售运输产品、直接取得运输收入的“前店”，相较于“机、工、电、辆”等以消耗成本为主的“后厂”，更具有收入中心的特性，将其定位为收入中心，明确其收入中心责任主体，突出收入指标的评价考核，更能增强其增收创收意识，围绕增运增收积极开展货源、客流调查和市场营销，优化运力资源，自觉协同运输收入管理，强化堵漏保收，追求运输收入最大化。

（二）推进业财融合，建立追求运输收入最大化的业财融合团队

推进业财融合，需要建立与企业管理相适应的业财融合团队。团队成员应该由收入、客运、货运、运输等部门专业人员组成，成员需要具有一定管理能力、协调沟通能力，熟知收入管理方面的专业知识，精通客货运输业务，并具有一定的信息技术能力。业财融合团队工作目标职责：充分利用业财融合运行机制及一体化信息平台，加强收入管理与客货运输业务的横向协同，提高收入分析质量，准确反映和提出运输生产活动中存在的问题，为企业科学经营决策提供依据；评估指导业务活动，传递价值管理理念，在参与业务部门生产经营活动中提供专业的意见和建议；利用收入管理人员风险控制意识，协同客货运输部门查找并管控好债权债务、资金运动、票据票款等风险点，控制经营风险。

（三）推进业财融合，创新追求运输收入最大化的收入管理模式

随着社会经济的发展，信息技术在铁路运输行业得到了迅速推广运用。铁路运输收入数据收集、审核、会计核算等通过标准化、制度化、流程化、信息化即可完成。收入管理传统的事后核算监督已不能适应企业管理的需要。创新管理方式，推进业财融合，是企业追求运输收入最大化、满足企业发展的要求。

1、要更新观念，树立价值管理理念

收入管理不能局限于传统的收入核算、堵漏保收、维护运输收入的完整，而是要坚持以运输收入最大化为目标，以收入预算管理、内控管理、实地稽查为手段，主动介入运输生产全过程，协同客货运输部门优化运力资源配置，提出增收创收措施建议，提升收入价值管理。

2、强化车务站段作为收入中心定位的收入管理职能

作为收入中心，其主要考核责任指标是收入。目前铁路运输收入三级管理体制中车务基层站段收入管理是最弱的一级，主要表现为收入管理人员少，每个单位一般3-4人，其中还有许多兼职人员，岗位变动频繁，专业技术能力不强等。一定程度弱化了收入管理职能，不能有效指导客货运输生产，不能满足收入中心追求收入最大化的管理要求。

3、要选拔培养一批具有综合业务素质收入管理人员

一是要有专业技术知识，业务全面，具有专业的分析和判断能力，二是要有客货运输实际工作经验、熟悉客货运输工作流程和环节，能揭示客货运输业务中存在的问题，提出专业的意见和建议。三是要具有复合的知识结构，有掌握运用信息技术的能力。