谈公司预算管理的问题及对策——以宁波菱茂光电有限公司为例

马王玲

（安徽晨华科技投资集团有限公司，安徽 合肥 230031）

一、宁波菱茂光电有限公司预算管理案例简介

宁波菱茂光电有限公司，是奇菱科技（CLT）的子公司，为奇美集团成员之一,坐落在宁波出口加工区内，于2005年12月注册设立，公司注册资金3150万美元，投资金额5246万美元，是专业生产TFT－LCD（Thin Film Transistor Liquid Crystal Display薄膜液晶显示屏）之前段精密加工以及背光模块（Back Light）厂，可广泛运用于Monitor，PDA，Mobile phone，及LCD TV等领域。

宁波菱茂光电有限公司是奇美电子的关系企业，也是其下游TFT－LCD的供货商之一。经营模式为“生产代工型”，是材料向奇美电子验证合格的供货商采购,根据奇美电子的规格型号,制造成半成品出售给奇美电子。缺点是占用资金很大,增加企业融资成本。优点根据客户规格型号生产,不存在产品积压，减少沉末成本。

二、宁波菱茂光电有限公司预算管理现状分析

（一）预算管理的目标

预算管理的目标是成本控制。预算管理如何支持企业的盈利能力？从运营和管理的角度来看，企业是一系列业务活动。任何业务活动都需要消耗资源。所有资源根据运营的重要性进行分配，并在资源消费的过程中进行管理。预算的执行和控制将战略和经营联系起来。可以看出，预算管理具有管理和控制功能，但重点是管理，而不是控制，更不是片面、狭隘的控制，其实质是运营和管理活动的计划。

（二）依销订产的预算模式

“生产代工型”商业模式，使得公司能获得大量的订单在当前激烈竞争的环境下，所有环节的利润都被压缩到底部。为了获得良好的利润空间，需要有效的内部控制。公司为了做好全面预算管理，开发营收获利模拟系统作为预算辅助管理工具。

菱茂光电有限公司是“生产代工型” 经营模式，客人的订单是提前一个月下订单，业务部门把接到生产订单里的产品名称、规格型号、单价、订单数量、出货日期等重要信息输入ORACLE ERP系统；生管安排生产排程计划，并根据ORACLE ERP系统依据产品的BOM计算的生产原材料和辅助材料下内部需求单给采购部门，采购依据生管的需求单，给合格的各供应商下原材料、辅助材料、包装物订单。业务、采购成本的金额输入入营收获利模拟系统，各个部门根据订单及生管生产排程，预测月度可控预算费用和月度不可控费用并输入企业的营收获利模拟系统，每月25日财务部审核营收获利模拟系统下月预算金额，财务部根据业务订单、BOM审核生管下的需求单原材料、辅助材料、包装物是否安排，根据仓库情况审核是否重复需求，根据历史数据审核人工成本是否过高，期间费用的预算比例是否超标。财务部汇总月度预算费用汇总表及月度预算损益表给总经理核准。总经理核准后，各部门将严格按照预算执行。

（三）预算管控环节

1、生产环节：生管根据BOM通过ERP自动计算原材料需求，严格控制计划外的需求，生产要进行流程化，减少重工次数，避免造成原材料浪费。所有生产部门的领料，都需要统一到ERP账务人员作账，否则仓库不发料。从而有效地控制成本及相关费用的开支。

2、采购环节：采购接到生管的内部需求进行原材料采购，控制是否超出材料成本，非原物料则由非生产物件采购系统控制是否超出预算金额。采购部门定期与供应商进行议价，减少材料成本的开支。

3、销售环节：产成品出货通过ERP控制是否超出客户信用额度，超出信用额度的客户，及时通知业务部门，第一催收货款，第二优质客户则重新评价客户信用额度，并调整ERP客户信用额度。

4、费用环节：如遇特殊事情，发生的费用，无法经过系统报销。则由费用负责的部门提出书面申请，由总经理批准后由财务部在系统中调整预算，此类费用，要严格控制。

财务部通过对公司经营活动的动态监控。了解经营过程中发生情况，财务部门只有深入到各业务部门，了能业务部的各个环节发生所需要人、才、物并有效的做出正确的判断，协助各部门控制费用支出。预算管理使财务部门能够动态监控公司的经营活动，各部门之间的联系更加紧密，各业务部门与财务部门之间的沟通更加顺畅。

（四）预算分析

全面预算考核的必须建立在数据的基础上，财务部每月5号门根据系统的上月实际发生的数据，与预算目标对比分析各部门预算项目的完成情况。

三、宁波菱茂光电有限公司预算管理中存在的问题分析

（一）与集团的战略目标不一致

从案例中的预算，宁波菱茂光电有限公司没有结合集团的战略发展的方向，容易出现短期目标，缺乏集团战略的指导的预算管理，会导致企业只重视眼前的利益，这样也能短时间内会给企业带来很好的经济利益，但从长远看，忽视企业的长期发展，即影响了企业的竞争力，也导致了集团的整体战略目标的不能完成。

（二）缺乏全面预算管理意识

企业里上至管理层，下至员工对全面预算管理认识不到位，简单认为只有财务部门需要进行预算管控，不知道预算管理在企业的重要性，不重视预算管理工作，也不对预算管理进行监督，造成的无效成本也不分析，给企业经营带来潜在风险，预算执行被动，造成财务无法及时取得数据。

（三）考核不健全

有些公司编制全面的预算编制，预算没有按指标分解并结合绩效考核，绩效考核与预算指标不符， 或者预算考核未分解落实责任到人，致使全面预算不能得到关注，预算执行部门缺乏监控或预算控制责任意识，各部门之间发生工作纠纷缺乏约束。没有共同的目标和利益，企业就很难完整的KPI预算指标。

四、宁波菱茂光电有限公司完善预算管理的对策建议

（一）提高预算管理的战略性

为了使企业更好地发展和财务预算管理工作，首先分析集团现阶段的发展战略的方向，结合公司的内部资源和外部市场环境，制定公司近阶段的经营战略，明确目前的经营目标，只有当经营目标满足当前企业的发展需求时，才能发挥最大的作用，其次预算管理，根据本公司与集团之间的联系和共同特点进行统一的财务预算管理，以提高整个财务预算管理的质量，促进整个财务预算管理得更好发展。最后企业长远发展，需要制定长期良好的发展战略。根据长远发展和不同的策略，来提高全面预算的战略管理，避免盲点。

（二）提高全面预算管理意识

针对企业里从上至下的人员，对预算管理概念淡薄，首先加强领导重视，在组织架里增加预算管理部门，作为全面预算管理的领导机构。从成本角度考虑不设独立部门，仍然可以采用项目组的形式管理。其次进行培训，培训分为两层，第一层是对管理层的培训，管理层是预算的执行主力军，只有让管理层认识到预算管理在企业的重要性，才能在预算执行过程中主动督促，并给员工起到表率的作用。第二层是预算管理具有全员性，在预算编制前要全员培训，明确流程、业务分工、责任到人、确定时间节点、考核主要内容和执行奖惩。最后是加强企业文化建设，宣导全面预算管理意识，形成预算管理监督的氛围。

（三）建立预算考核制度

良好的全面预算管理需要全员参与，并有相应的评估体系和激励机制。企业应根据不同层次，不同部门和岗位的个性化因素，制定一套完整的评估体系和激励机制。 除了反映个性化因素外，评估关键绩效指标还应与企业的整体利益挂钩，以促进每个人共同合作，成为共同的利益体。

五、宁波菱茂光电有限公司预算管理的总结和评价

企业经营决策从根本上决定企业的价值。而企业目标的实现，在很大程度上取决于日常预算管理控制水平，尤其是月度预算管理水平。月度预算是企业全面预算重要组成部分。公司的生存和发展在很大程度上取决于每月的成本预算管控。科学有效的预算管理可以保证企业长期规划中预期利润的实现，从而促进企业价值最大化目标的实现。

确保预算管理的控制与更高的盈利能力相关。从盈利能力的角度来看，预算管理没有得到很好的控制，成本越高，企业的整体盈利能力就越低。从风险的角度来看，预算管理管控制不好，成本越高，占用的营运资本越高，投资者的风险就越大。上述原因，保证了正常运营的情况下，控制成本增加了盈利能力，提升企业实力。

从案例中可以看到宁波菱茂光电有限公司的核心竞争力在成本费用控制，而成本费用控制得以不断提升的核心基础是预算管理能力。这种依靠预算管理控制费用存在巨大的风险，一旦运作过程中的某种部门出现问题，马上会起到连锁反应。虽然“生产代工型”的企业经营模式，利润空间不高，但是只要成本费用控制得好，还是能够让企业保持强劲的盈利能力。