新形势高校财务管理内涵转型创新的思考

焦 磊

我国高等教育内涵式发展道路的探索是漫长的，自1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》等系列文件的颁布，到2012年中共十八大再次提出“推动高等教育内涵式发展”，到2016年教育部强调加快“世界一流大学”和“一流学科”建设，再到十九大报告中习近平总书记提出优先发展教育事业，探索内涵式发展道路始终是高校教育发展的重中之重。高校在经历了外延式发展、规模化扩张之后，必然会回归到内涵发展的质量上来，围绕着这一主题，开展好财务工作，调整财务管理模式，促进高校内涵发展，是当前高校财务管理转型的变革和机遇。

一、内涵发展中财务风险成因

（一）外部因素

高校扩张速度过快，与政府扶持方向不匹配。由于财政拨款以生均经费形式按学生人数进行划拨，高校乐于进行新校区的扩张建设，但在经历了兴建大学城等初期建设之后，往往由于银行贷款弥补资金缺口而留下了高额的负债。作为银行而言，高校是事业单位，是优质客户，往往会给予较为宽松的贷款环境。但作为高校而言，由于贷款基数大，每年的银行利息却给高校的后续内涵发展带来了极为沉重的负担。更因为大多数高校采取的是短期续贷的方式，一旦面临贷款环境紧张，高校的续贷压力将非常大，稍不注意就会面临资金链断裂的严重后果。就江苏省而言，省财政近年来已要求存在负债的省属高校除安排预算内财政专项用于降低负债外，非税收入也按不低于30%学费，70%住宿费上缴额安排还债。但大多数高校每年在还款部分负债额度之后继续续贷，致使负债总额度并没有明显下降，未正确理解执行财政要求，高估了自身发展潜力。

（二）内部因素

1、高校管理层财务重视力度不够，存在短期决策行为

高校管理层往往是各专业领域的专家学者，学识渊博，但正由于专业性强，对高校财务工作往往重视力度不够。在对教学领域、专业领域大量投资，进行基础设施建设、人才引进的同时，对财务人员配备、信息化推进等方面不够重视，将财务工作简单化，将财务工作精细化始终停留在口头上和纸面上。另一方面，由于目前高校领导交流任职的影响，不少高校管理层正职领导往往两届就会产生调动，对高校的基本情况刚熟悉了解，可能就会调离，决策上势必存在短期行为，难以考虑长远影响。

2、高校内部控制建设滞后，难以发挥作用

2016年江苏省财政厅印发《关于全面推进行政事业单位内部控制建设指导意见的通知》，2017年江苏省教育厅印发《江苏省省属院校经济活动内部控制实施指南（试行）》，对高校内部控制建设提出了明确要求，强制推进高校内部控制建设。高校虽然着手建设，制定了内部管理制度，实施了内部控制措施，但仍存在不少问题。一方面，内部控制多流于形式，将控制建设仅停留在流程图的层面，未能达到实际操作的层面；另一方面，高校内控建设是个大工程，需要由校领导校办牵头自上而下的投入大量人力物力，聘请外部专业技术人员协助参与，才能初显成果。但大多高校往往由财务处牵头，难以调动同级部门参与，使内控建设变成了纸上谈兵、管中窥豹。

二、新形式高校内涵发展对财务管理的要求

近年来，高校内涵发展速度越来越快，无论是上级主管部门的政策要求，还是高校自身所处新的问题，都使其面临着更大的挑战。财务作为高校基础保障的重要部门，对高校的内涵发展起着保驾护航的作用，但财务工作不仅是个盾牌，更应该是一柄利剑，在高校发展的道路上披荆斩棘。

（一）需树立财务管理内涵发展思想

高校财务管理一直以来都紧紧围绕学校的教育事业发展要求，注重资金的核算和安全。但随着高校独立自主权的扩大，经费规模的提升，新的教育理念的提出，附属资产经营公司的出现，高校的日常活动越来越复杂，财务的职能也越来越复杂。高校财务管理的思想，不能仅仅停留在核算的层面，而更应该树立财务的政策观、大局观、决策观。要理解吃透国家教育财政形式，把握教育经费使用规范指导，立足于学校层面，充分发挥决策支持职能，将内涵发展的思想贯彻到具体的财务工作中，不仅仅从横向上做到全面服务，还要从纵向上做好精细化管理。

（二）创新财务管理体系，部门间协同管理

新形势下，科学的财务管理体制是高校做好财务工作的基础。目前的高校财务工作已不仅局限在核算记账的基础业务上，而是多科室，甚至多部门协作的大财务。学校需要注重将“统一领导”与校内各单位的“分级管理”相结合。不仅将财权放下去，也要在精细化的基础上将协同管理抓起来。

三、高校财务管理内涵转型路径

财务管理内涵转型是对高校目前财务种种难点和问题的一次全面的、系统的梳理和改造，是新形势下深化财务改革，提升财务工作水平的全局型工程。结合当前高校内涵发展趋势，高校财务管理内涵转型路径可考虑如下几个方面。

（一）领会上级政策精神，注重高校财力建设

高校的财务工作自预算编制到预算执行，每一个环节都要充分领会上级有关政策精神，围绕省委、省政府有关决策部署，按照财政厅、教育厅的具体要求，领会正确的政策支持方向，做好一系列相关的财务工作。与上级要求不相符的业务活动，必须及时予以停止。要及时掌握政府资金支持的重点和方向，全力争取重大项目资金，确保各类专项资金收入的稳定增长。同时，积极开辟内外部资金融资渠道、缓解资金压力，结合学校学科专业特色，与行业、地方、科研机构、知名企业建立战略协作关系，全面提升高校筹资能力。

（二）构建财务内涵发展思想，完善财务管理体系

高校在内涵发展的大趋势下提升财务管理水平，首先需要构建财务内涵发展思想，充分意识到财务作为高校的保障部门，是确保内涵建设顺利发展的重要前提，高校的管理层应该自觉将财务部门的内涵构建纳入高校财务战略的核心层次，在高校内涵建设不断深化的同时，给予财务部门政策上和决策上的支持，将部分资源投到财务建设上来，才能让财务内涵建设从理论层面真正落实到实处。同时，强化学校重大经济事项的统一领导和集中管理制度，建立财经领导小组集体讨论制度，由校长任组长、总会计师任副组长，各部门主要负责人为成员单位，从实际出发，起到谋划决策、指导工作的作用，通过集体决策、专家咨询，成为支持学校各项财经决策的中心枢纽，进一步明确学校财经工作的流程。

（三）发挥总会计师作用，构建高校协同管理新模式

新形势下，高校不再是一个纯粹的教学单位，作为融合科研和服务的综合体，总会计师这一角色发挥着越来越重要的作用。高校总会计师往往具有较丰富的财务管理经验和实践能力，而高校最高决策机构学术权威和科研能力的专家学者占多数，所以总会计师的作用就更为重要，可以更好的引导高校集体决策理解执行上级财务法规的实际要求。总会计师必须充分发挥自己的专业优势，对高校重大财务事项进行监管，明晰经济责任，提高治理水平，保障高校各项经济活动的有序开展。高校总会计师应以财务管理为中介，以相关部门协同管理作为手段。以财务、资产为例，需做好制度建设，摆脱“重财轻物”的旧观念，把资产效益与资金效益等同起来，让财务人员参与到资产招标、折旧等业务当中，让资产人员学习相关财务知识，促进两个部门之间的沟通协作，产生效益的同时节约开支，为学校提供必要的财力保障。

（四）完善财务内控体系，推进财务信息化建设

高校财务内控体系在建设过程中，可以逐渐将财务的重点从核算监督转移到管理会计，将“价值创造”和“价值维护”作为核心。通过梳理各职能部门的风险点，在整体流程上加以优化，进行协同管理，通过内控关键环节的把控，为高校内涵建设的高速发展打下基础。在内控建设的过程当中，不能仅仅局限在画流程图和制定制度，而是需要通过信息化的推进，真真切切的将内控落在实处，将每个部门每个人员的工作进行系统的记录，从而约束它、规范它、优化它，实现内控的目的。

目前的高校财务工作大多在前台核算上投入了大量的人力物力，而后台管理工作总觉得业务不是持续性的，或者习惯了按部就班，只有少量的工作人员疲于应付，从而难以持续进行内涵发展，只有通过积极推进信息化，将财务人员从核算中解放出来，将财务重点转移到内部管理优化上，才能更好的完成上级主管部门的政策要求，为学校决策层提供信息支持，同时更好的细化财务服务内容，更新服务手段，全面提升财务服务水平。