基于中国实际的企业文化重构路径研究

王倩 姜英杰

【摘 要】 在新时代，对我国大多数企业来说，重构企业文化显得十分迫切。企业文化重构的路径选择要基于企业文化结构模型，由内向外实施，包括企业文化的核心——理念体系的重构，管理制度与行为规范的重构，基于全体员工的共同愿景和共有价值观的企业形象的重构，这样才能够构建表里如一、为全体员工和社会所认可、具有行业特点和企业自身特色的优秀企业文化。本文对我国企业进行文化重构的背景现状进行分析，梳理了企业文化重构的路径选择，希望为有关企业管理者提供启示与借鉴。

【关键词】 企业文化 企业文化重构 价值体系

社会结构变迁、社会文化转型给我国本土企业文化建设带来了一系列重大深刻影响，对企业文化建设提出了新要求;国企改革背景下混合所有制改革，国企、民企文化的冲突，企业国际化，新生代晋升职场主体，移动互联技术应用……这些都对企业文化建设提出了新的要求——企业文化重构。

一、中国企业文化重构势在必行

中国经济经过多年的高速发展，如今已进入一个调整期。新常态下经济不只要看国内生产总值（GDP），还要综合协调发展，变革和创新发展模式，推动以科技创新为核心的全面创新。在这一阶段，对我国大多数企业来说，重构企业文化显得十分迫切。用审视的眼光研究各个企业，每家企业都有自己深层的、根深蒂固的价值观主导着它们的经营方式。其中有良好的价值观，例如多样性、尊重、努力工作以及一线的权威等;也有一些不良的价值观，例如部门观念、不信任员工以及在作决策时独断专行等。无论怎样，企业都有自己根深蒂固的价值观，而且在大多数情况下，这些价值观不仅写不出来，也难以用语言来表达。在很多工作场所，人们虽然鲜少公开谈论，但人们日常工作中的表现已淋漓尽致地体现了这些价值观。

当前我国企业正在深化改革，不少企业虽然在结构与制度上确立了新的构架，战略上做出了调整，但由于企业文化的变革未能跟上，员工的观念和行为没有跟着转変，仍以一套旧的思维方式和做事方式来主导新的管理体系与运作制度，不可避免地出现了部门之间配合不协调、信息交流不顺畅、市场反应欠灵敏等负面现象。从企业文化重构的背景与现状进行分析，主要有以下几点因素。

内潮的涌动。企业文化是随着企业的不断发展而发展的，企业生产经营活动很多要素的变化以及新要求的提出都可能促使企业文化创新，例如，企业家管理水平的提高以及经营观念的转变、企业人员的大规模流动以及企业资本的重组等。

企业家在成长。随着企业家管理水平的提高，他们逐新意识到优秀的、为员工所共同认可的企业文化对企业战略目标的实现具有强大的推动力，是企业长期发展的根本保证。随着企业的发展和自己对管理认识的提升，企业家会审视企业文化，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向，在一定条件下甚至完全扬弃旧有企业文化，重新创造新企业文化。

混合所有制。改革浪潮下，我国大量的国有企业通过产权重组、出让、兼并、收购等方式，实现了产权结构的根本变革。变革后的企业不能再沿袭原国有企业的企业文化，必须适时导入与它的产权机制相一致的企业文化。

战略大转移。企业在经营活动中，为了适应经营环境，会适时地选择自己的发展战略。当战略发生重大转移时，例如单一产业向多元化发展、低价位市场发展战略向高品质名牌市场发展战略的转移等。为了适应这种变化，企业文化也要重新定位，以适应战略的变动。

外界的推动。企业文化的变革和创新不是盲目的，不是哪一个人说了就必须实施的，而是现实向企业提出了创新的需求，才可能在实践中有创新的行为。创新往往是因为企业在实践中遇到了原有的方法解决不了的问题，需要人们依靠对企業文化的变革、创新来找到更适合新环境、更能够解决企业面对的各种问题的新企业文化。所以，创新往往是来自实践的需要，而不是某个人的一时冲动。

二、企业文化重构的路径选择

企业文化是一种相对难以量化的东西，只能大致通过对公司一些关键因素进行量化评估，才能全方位地勾勒出企业文化的状况。社会研究中定量资料与定性资料最简单的区别就是在于数据化或非数据化。定量化常常使我们的观察和判断更加明确，也比较容易对资料进行集合或总结，而且为统计分析提供了可能性，比如从简单的平均到复杂的公式以及数学模型。将企业文化的内涵进行分解，将有助于我们清晰地认识和了解企业文化。

（一）企业文化诊断与评估

在决定是否需要进行企业文化重构之前，以及在即将实施企业文化重构之前，需要首先回答以下三个问题：目前我们的组织状况如何，企业以及个人的故事习惯如何？将来如果按照我们的期望进行企业文化的创新与重构，两年后会取得什么样的成就？目前的企业文化与我们做事的习惯距离未来的成功有多大差距？

好的企业文化诊断与评估方法将会对此做出实证性的回答，而不是仅仅基于某个领导者或执行人的个人主观意志。关于企业文化的诊断与评估基本上可以分为两种类型：一类是软性的，属于定性方面的信息和材料;另一类是硬性的，属于定量方面的数据。直到现在，有关企业文化硬性和定量的研究还很少。根据硬指标和半硬指标（直接或间接可用数量表示）所做的企业文化方面的评估，在信度上具有一定的优势，测量工具在整个研究阶段和实际应用上也是稳定可靠的。这种定量的研究比起那些以软性指标为基础的研究，更有助于克服研究者抵制或不愿使用那些他们认为没什么用处的信息。管理人员和经理们用这些硬指标数据，根据自己的意念具体化地去构筑企业文化的轮廓也更容易些。

（二）重构行为规范体系

我们经常会发现这样一种现象：有完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，却无法使精神层面上的东西在企业行为和员工行为上得到共鸣，反过来也一样，二者无法对应。事实上，很多企业正是想通过某一局部的取巧来建设企业价值观，却从根本上忽略了企业价值观的无形存在和作用。其实，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统只是企业文化建设的第一步，归根结底还需要企业价值观被员工共同认可，并在他们日常的工作行为中完全体现。只有这样，核心理念才能发挥其对企业战略目标实现的强大推动作用，企业才能长盛不衰。

有人可能说，制度可以规范员工的行为，因此建立一个完整的制度体系就行了。的确，没有规矩不成方圆，企业管理必须有规章制度。制度是用来约束员工行为的，通过约束使得员工的行为符合企业的核心价值观。但是再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，靠什么？靠思想层面的企业价值观。只有企业的核心价值观才能指导员工的行动。譬如前面提到的没有文字规范的行为习惯，一个价值观已经被员工认可的企业恰恰会自己形成一种或优或劣的文化规范，很自觉，很统一。这种规范进入理念层面，不符合这种规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。所以，当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度的要求，制度约束的行为已经变成员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观的巨大力量。行为规范编写的基础源于以下方面。

诊断调查，主要从现场观察及问卷调查中获取第一手资料，包括员工对公司有关行为的真实看法、调查员现场对行为的感受。公司有关文件，包括党和国家所下发的有关文件，公司原有的企业领导廉政建设方案、领导行为规范与员工行为规范，公司自身形成的有关行为规范文件。理念体系的指导，在理念体系框架下，通过理念的指导，形成对员工行为具有引导作用的行为规范体系。相关经验与数据库，主要从外部获取入手，吸收其他优秀企业的、适合公司实际的相关内容，融入员工行为规范。其中，行为规范体系又主要包括员工行为规范和企业行为规范。

从员工行为规范层面来看，现代企业员工行为规范体系基本由四部分构成，具体包括总则、职业道德规范、员工行为规范以及员工礼仪规范。员工行为规范总则概述了公司员工行为规范体系设计的目的、重要性、作用范围、期望以及最终解释权等。职业道德规范，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点要求的道德准则、道徳情操与道徳品质的总和。员工行为规范是由管理层制定的、以共同价值观为基础的一系列工作行为标准，它描述了我們如何通过共同工作去达到组织目标。员工行为规范又可分为公司不同层次员工的基本行为规范和日常办公（工作）行为规范等。员工礼仪规范是员工在日常的工作交往和商务交往中需要遵守的行为准则，是对员工的仪容仪表以及举止言谈的普遍要求。在员工行为规范的实际修订过程中，以上具体内容将根据不同公司的特点以及需求进行适当调整。

从企业行为规范层面来看，企业活动的基础是与消费者、政府、商业伙伴、区域社会和以员工为代表的众多利益主体的关系。企业的目标是通过企业活动获得各利益主体的信赖，进而为社会贡献力量，因此，对企业活动进行规范至关重要。企业在各种场合所表现出的行为不仅反映自身的外在形象，更重要的是体现企业的使命、愿景与价值观追求，进而将企业文化传达到众多利益相关主体中，让员工和全社会在企业的经营活动中感受、认知、理解、尊重其企业文化。因此，制定企业行为规范是企业文化重构实现落地的有效手段。

（三）构建价值体系

价值观的重新提炼。没有谁能够为企业创造一种“新”的企业文化，因为只要企业存在，就有自己的文化，这种文化就会在日常的工作与生活中表现出自己的力量。任何所谓的新企业文化要能够在企业中扎下根来，都必须是从企业旧有文化中提炼出来的，是对企业旧有文化中的优秀文化成分发展改造的结果。在企业价值观的提炼过程中，国内企业最常犯的一个错误就是给企业嫁接一种价值观。这种价值观往往要么是从著名企业中照抄过来的，要么是从自己的逻辑思维中推理得到的。它们的一个共同特点就是，没有考虑企业自身的实际，太理想主义，太相信自己的力量，真的以为“好”的企业价值观一经提出，立刻就会收到立竿见影的效果。许多接受企业文化咨询的国内企业，往往希望咨询机构能够提供“漂亮”的企业文化范本，这不仅是指外表包装的“漂亮”，还包括企业文化理念体系内部的“漂亮”。在这样的要求下，文本中表述的企业文化就得包罗万象，最终失去企业文化真正应该有的作用，很难引导和塑造员工的行为。因此，建立新的企业文化体系必须遵循两个基本原则：一是尊重现实，充分尊重企业历史和企业文化的现状。二是超越现实，引入现代企业文化体系。本着这样的原则去建立企业文化体系，就是有根的，就是与企业相通相连的。它是对旧有企业文化体系的扬弃、继承和发展。

新价值观宣言的确定。价值观在提炼出来之后，并不等于就可以作为核心价值观进行传播和贯彻了，这时得到的价值观还只是一些初步的、泛化的看法。要真正成为为企业员工所接受的价值观和影响企业员工的核心价值观，还必须经历一个核心价值观的确定阶段。只有经过了这个阶段，企业核心价值观才能真正抓住企业的关键，适合企业的需要，由核心价值观生发的企业文化才能成为企业约定俗成的做法，才能渗透到企业员工日常的行为活动中，起到内聚员工、外树形象的作用。核心价值观的确定从来就不是一蹴而就的，它是一个反复调査、反复诊断、反复提炼、反复讨论、反复提升的过程。只有经过反复的努力，经过多次提炼、讨论、提升，适合企业的核心价值观才会浮现出来，才能够被清楚、简洁地理解和接受。

第一，将需要调查的价值观进行分类。有些价值观因素可以通过问卷调查获得，有些价值观因素可以通过访谈形成，有些价值观因素可以通过阅读企业的历史资料收集。总之，应该对需要调查的价值观的内容进行分类，根据不同的分类采取合适的调查方法，同时，各种方法获得的信息可以相互印证、相互补充。这是企业核心价值观确立过程中非常关键的一步，因为它提供了大量的信息，准备了大量的材料，储备了大量有价值的闪光点。这个环节工作结果和效果的好坏，将直接影响到确立的企业文化是否能够真正适合企业的需要和实际。

第二，对所获得的价值观因素进行讨论。把企业中的核心层人员召集在一起，根据设定的企业文化体系框架，共同探讨企业文化体系中的每一条，逐字逐句推敲，反复争论落实。这里要注意的是，参与讨论的员工主要是核心层员工，通俗地说，就是那些能对企业文化产生影响的员工。这类员工关于企业文化的意见是真正具有价值和意义的。一般较低层的员工更大程度上是企业文化的执行者和传播者，如果他们不愿意接受企业文化，最后的结果只能是被解聘和辞退，而且企业也可以通过控制招聘程序来减少这一类员工。

第三，将讨论后的核心价值观在员工中进行宣讲。经过核心层人员的讨论之后，企业文化基本上会有一个比较明确的框架和结构，其中的条文也基本得到固定和细化。这时，就要将核心价值观在员工中进行宣讲，了解员工对于新企业文化的看法和感受，了解新企业文化与员工旧有思维的契合度，了解新企业文化与旧有企业文化的弥合性。此时，还可以通过员工问卷调查，了解广大员工对企业文化体系中各项内容的认知程度和接受程度。

第四，最终确定价值观宣言。经过了第二阶段、第三阶段的反复，核心价值观将会越来越清晰。此时，就到了企业核心价值观确立的最后阶段，可以组成一个由企业主要的领导者、员工代表和咨询顾问构成的临时小组，共同讨论第二阶段、第三阶段的工作成果。每个人根据重要程度对结果进行排序，并重新审核排序的内容。然后重新坐在一起，对比分析工作成果，确定企业核心价值观。

三、结语

企业要构建与新常态匹配的企业文化，在企业的不同发展阶段，需要坚持去粗取精、去伪存真和兼收并蓄、博采众长，积极学习借鉴优秀企业的文化财富，不断完善和优化企业文化，促进企业更健康、更快速地发展。在进行企业文化重构时，需要把握一条思路：不是要给企业一种新的文化，而是要在对原有企业文化进行梳理的前提下，提炼出企业文化的优秀因子，同时引人能够推动企业战略实现、适合企业发展的先进文化因子，两者共同构成企业文化新的基础，形成新的企业文化，促进企业的发展。

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