大型体育场馆服务外包研究

董红刚

(1.山东大学 体育学院，山东 济南 250061；2.安徽工程大学 体育学院，安徽 芜湖 241000)

目前，大型体育场馆服务外包模式已经成为一种常态。2017年，扬州体育公园服务外包支出有：保安和保洁200万元、智能化改造150万元、体育服务综合体规划20万元；徐州奥林匹克体育中心保安和保洁的外包费用是300万元/年；两地场馆服务外包支出已经不可小视。然而，两地场馆服务外包都呈现出一些不寻常现象，发包方认为承包方提供的服务质量欠佳，承包方认为承担了过多的合同外内容，双方摩擦不断，利益相关方陷入非合作博弈。基于此，文章对大型体育场馆服务外包的相关问题进行了研究。

1 服务外包的理论溯源与动力分析

1.1 理论层面的文献溯源

总体而言，大型体育场馆服务外包的理论依据有：交易成本理论、价值链理论、比较优势理论、社会交换理论，显然，四种理论的研究视角是不同的，因此，可以从四个维度进行文献回顾。

从经济学视角出发，服务外包的理论基石是交易成本理论。科斯带给我们的启示是服务外包双方通过长期合作能够减少寻找伙伴和反复谈判的费用，进而降低交易费用。威廉姆斯将资产专用性概念带入服务外包，提出“三方规制”“双边规制”并找出外包的逻辑规律和关键要素[1]，认为资产专用性不高的业务应该外包出去，指出选择适当治理模式能够有效节约交易成本，企业用节约下来的资源发展核心竞争力。显然，大型体育场馆服务外包能够有效降低场馆运行成本、提高场馆服务质量[2]，诸如场地维修、设备维护、配套升级、安保绿化等业务最优选择是服务外包。然而，裁判员和教练员提供的服务具备较高的资产专用性，现实中也采用了服务外包模式，理论与现实之间产生了矛盾。

从管理学视角出发，服务外包的理论基础是全球化、价值链理论、核心竞争力。服务外包程度与全球化程度显著正相关[3]，公司处于全球价值网络中但因资源有限只能占据价值链特定环节，他们通过合作利用外部资源来弥补自身不足，谋求在关键环节上的增值能力和跨组织提升集成能力[4]，由此，公司走向横向一体化与纵向一体化的发展道路。基于此，服务外包治理机制走向关系契约理论、委托代理理论、不完全契约理论的争辩与互补之中[5-6]，有学者认为承包方选择机制是大型体育场馆服务外包治理的关键所在，指出承包方选择机制、动态评估机制、公众参与机制的重要性[7]。

从经济学和管理学结合的视角出发，服务外包的理论基础演化为比较优势理论和规模经济效应。经济学视角偏重于全社会资源配置，管理学视角侧重于企业内部管理和外部关系，两者一致认同服务外包的核心理念是“只做自己做得最好的”[8]。在比较优势理论框架下，服务外包一方面能够专注核心业务、培养竞争优势，另一方面将非核心业务外包能够获得专业化服务、享受资源整合效应。在识别关键资源、分析比较优势、进行资源整合过程中，发包方借助承包方的资源和技术，享受专业化服务，承包方将类似业务有效整合、追求规模经济效应。基于此，大型体育场馆大多将非核心业务或者低增值性业务外包出去，有学者将我国大型体育场馆服务外包分为：日常管理、咨询业务、服务接待等内部管理服务外包，票务销售、广告开发、食品供应与销售、附属设施开发、大型活动引进等业务运行服务外包[9]。

从社会学视角出发，服务外包的理论基础是社会交换理论。社会交换理论研究主体选择行为，以及人与人之间、公司之间、行政权力与公司治理之间的关系。显然，大型体育场馆选择服务外包不仅仅是出于成本收益的考虑和管理绩效的权衡，更加重要的是利益相关方基于社会关系的合作。大型体育场馆服务外包能否达成预期目标，取决于契约设计与合作关系之间的密切度、发包方意愿与承包方能力之间的匹配度，契约执行、有效控制、目标达成依赖于合作关系，以及正式的契约管理和政府部门全程参与的监管模式[10]。由此，衍生出大型体育场馆服务外包的社会关系嵌入性研究，关系契约理论成为研究焦点。

1.2 实践层面的动力分析

无论从哪种视角来阐释大型体育场馆服务外包，厘清概念必不可少。“外包”是1990年美国管理学家Gary Hamel和C.K.Praharad提出的[6]，最初只在制造业领域，尔后，公共服务外包大行其道，最后才是服务外包。大型体育场馆服务外包是发包方将场馆经营权或者部分业务以合同的方式委托给其他公司，是发包方在自己提供与对外购买之间作出的最优选择[1][8]。当然，发包方可以是场馆所有者也可以是场馆经营者，承包方可以是私人公司也可以是国有企业。那么，发包方与承包方为什么不约而同地选择了这种模式？

从发包方角度出发，最原始的动因是降低大型体育场馆的运行成本。发包方希望以低廉的价格获得高质量的服务，获取承包方的资源、能力、知识[11]，优化外部的技术手段和市场环境以及内部的降低成本和提高竞争力[3]。如果场馆所有者将经营权整体外包，政府部门不承担场馆运行成本和不可预计风险，而只是出资购买承包方提供的专业化服务，以此降低发包方的市场合约成本与企业合约成本[8]。如果发包方将保洁、安保、绿化等场馆部分业务外包，一方面凝练主业，将有限资源集中发展核心业务，实现资源回报率的最大化，提高场馆经营绩效；另一方面充分利用承包方的管理经验，享受专业化服务，提高场馆公共服务质量。从承包方角度出发，最原始的动因是追求规模化效益、最优化配置、最大化利润，承包方通过为多个体育场馆提供相似服务，有效整合资源，实现横向一体化，获得规模经济效益。

从外部动力来看，大型体育场馆服务外包的动力基于市场需求、技术要求、公司诉求，源于行业的精细化分工、场馆的专业化治理、联赛的规模化效益。从内部动力来看，大型体育场馆服务外包能够有效降低成本、提高核心竞争力、享受规模化效益、资源最优化配置、实现战略合作。基于此，发包方与承包方不约而同地选择了合作，大型体育场馆的管理者在内外环境识别、收益成本分析的基础上，经多轮分析、评估、筛选后作出服务外包决策，建立委托代理关系。然而，美国、英国、日本等先行尝试大型体育场馆服务外包的国家都出现了成本与质量失调、效益与公平失衡以及过度市场化、腐败频发等问题，承包方通过垄断与发包方讨价还价，还可以“渗透”发包方，导致大型体育场馆服务质量低下，并且，服务外包合同具备不完全契约的特征，因此，双方的信任、对等的谈判地位、合理的分配机制成为关键变量。

2 我国大型体育场馆服务外包面临的问题

2.1 合作方价值目标差异和评价机制矛盾

我国大型体育场馆服务外包合作双方的价值目标存在差异、评价机制彼此矛盾、合作行为受制于社会关系，加之我国处于政治、经济、社会三重转型期，市场机制和治理体系不完善、外包合同软约束、公权力过大等，上述问题相互勾连将双方拖入非合作博弈。

发包方与承包方在价值目标上的错位。我国大型体育场馆服务外包的发包方和承包方具备多元身份且常常角色混乱。场馆性质与公司性质决定了发包方把能够获得政治加分和经济收益的项目抓在手里，把诸如安保、保洁、绿化等做不好也不想做的业务外包。这显然有违常理，服务外包是双方将资源组合在一起、互补互惠共同获利，发包方以较低的价格获得高质量的服务，承包方能够获得规模化效益。XX体育公园是江苏省第XX届运动会主场馆，经营方是XX市政府批准成立的国有独资公司，在省运会周期内所有的工作都是围绕着成功办赛，外包业务凡与此目标相悖的一律叫停，为此，经营方甚至暂停了附属用房的商业运作。在这种情况下，发包方与承包方的价值目标是相互冲突的，而合作双方的多元化身份是症结所在，发包方依托公权力侵占私权利，承包方凭借关系资本谋求私权力，双方陷入权力与权利的混乱之中。

发包方与承包方在评价机制上的错位。我国大型体育场馆服务外包合作双方的评价机制处于不同的语境中。发包方无论是私人公司还是国有企业，受制于场馆的公共属性，其当然是以社会效益为重，尤其是国有独资公司或者国有控股公司运营场馆，总经理接受体制内评价；而承包方则首先考虑经济效益，其处于市场机制的评价体系中，逐利是其本能。比如XX奥林匹克体育中心，由市国资委、市财政局、市体育局三家联合对XX奥林匹克体育中心进行考核，考核按照公益二类企业标准，场馆使用率和公益达成度(免费开放时间和空间)是最为关键的指标；XX奥体中心经营管理有限公司(国有独资)再对承包方进行绩效考核，顾客满意度和任务达成度是最为关键的指标。如此，经营者对上是公益类考核指标、对下是市场类考核指标，如何实现评价机制的融合？理论上，只需将顾客满意度列入考核场馆经营者的指标体系中即可，然而，如果某些公益类活动不宜写入合同中，承包方以此讨价还价，又该如何？

2.2 合同不完善与合约不完全

大型体育场馆服务外包是介于政府部门成立下属公司治理模式与委托专业公司治理模式之间的一种规制结构，当然，也可以存在于两种模式的内部，呈现出一种次级委托代理关系。无论以何种形式存在，发包方与承包方都面临着合约问题。

一是合同文本线条太粗，出现瑕疵。我国大型体育场馆的性质和场馆经营者的性质决定了场馆必须承担公益责任，因此，大型体育场馆经常性地免费或者降低收费标准为上级单位和关系单位举办活动，这类活动无法在合同中体现，只能以“场馆需承担公益责任”“承包方需配合发包方完成各项任务”来表达。比如XX奥林匹克体育中心，将举办宣传部门、消防部门、交通部门的活动视同各类学校的公益类活动，实行免费政策，承包方需提供相应服务，而这些根本无法在合同中找到。当发包方与承包方对服务内容与服务质量的看法存在差异时，尤其是服务内容涉及公益性且含糊不清时，服务外包的合同目标和服务标准就难以界定，进而，承包方对服务内容就有很大的自由裁量权，哈特称之为“剩余控制权”，而这种自由裁量权常常异化为讨价还价的帮凶。此时，通过公法规则填补合同空白，程序公正、细化条款、问责监督，显得尤为关键。

二是合作面临“不能充分描述的各种可能”[12]，后期再谈判不可避免且双方权利失衡。发包方与承包方存在利益不一致和信息不对称，加之合约的不完全性，双方很难实现共赢，尤其是场馆性质和经营者性质导致公私之间关系难以清晰界定，使得双方的博弈无处不在。发包方总是希望承包方按照自己划定的框架行事，并且，在执行过程中根据发包方的意愿做出适时的调整，比如XX体育公园，承包方在合约期内为省运会“让道”，双方通过再谈判变更合同，事实上承包方根本无力拒绝合同的变更，只能被迫接受经营者给予的部分补偿，如此，基于正式契约的外包异化为基于关系契约的内包。此时，以不完全契约理论加强关系性契约的保障作用，显得尤其重要。

2.3 治理机构与管理机构相互矛盾

我国大型体育场馆服务外包的真实情况是发包方与承包方构建了以合同为基础的治理结构，双方却在以关系为基础的管理机构中运行，合同文本与合作关系、治理结构与管理机构之间的矛盾是我国大型体育场馆服务外包的基本问题。

事实上，自《国务院关于机构设置的通知》(国发〔2008〕11号)起，政府部门已经不容许自己经营体育场馆，即使是政府部门成立国有独资公司经营体育场馆，该公司也要接受国资委的考核。地方政府依据委托代理理论，将场馆经营权委托给公司，构建了委托代理的治理结构，场馆经营者再构建服务外包模式，将场馆部分业务外包给专业公司。从表面看，发包方基于公司资质、公司信誉、服务质量选择承包方，如此，只需依据合同按照现代公司治理结构运行即可，承包方唯一的激励就是报酬，只要价格合适，优质服务自来，报酬的上限对承包方来说就是市场可以接受的利润率、对发包方而言是低于内包价格。然而，大型体育场馆服务外包是微观层面的经济现象，这种微观经济层面的公司选择行为不可避免地陷入社会关系。

深入考察大型体育场馆服务外包的运行过程，就会发现，发包方选择承包方往往是依靠看不见的“关系”。此时，发包方的激励是服务质量加外部利润，承包方的激励是固定费用加外部利润，在“利润”的定义十分宽泛的情况下，双方都难逃社会关系的嵌入性。比如XX市体育公园经营方是国有独资公司，物业承包公司出身于国有企业并同时为多个政府部门提供物业服务，合作双方存在一种难以言说的关系。在这种关系的框架下，发包方与承包方之间的合作博弈演化为关系控制，理论上的发包方希望以较低的价格获得优质服务、承包方追求规模化效益并通过增加机会成本谋求更高的报酬，异化为合作双方在合约之外达成和解。事实上，发包方不具备信息优势也不可能直接控制承包方的行为，所以，发包方总是希望通过激励约束机制来实现自身效益最大化。然而，服务外包本质上是为了节约成本，如果监督难度太大、成本过高，反而得不偿失。此时，双方态度与合作关系作用凸显。

3 大型体育场馆服务外包的治理路向

3.1 实现大型体育场馆服务外包组合方式与治理模式的匹配

从资源配置方式的角度来看，我国大型体育场馆大多采用组合型服务外包，即双方将资源组合在一起，互补互惠共同获利。从资源性质的角度，组合型服务外包分为操作性与被操作性，前者，指双方之间知识、技术、信息等高层级资源的交互作用，比如XX体育公园将形象设计、发展规划外包出去，XX奥林匹克体育中心将培训业务、裁判业务外包出去；后者，指双方之间低层级资源的交互作用，比如大型体育场馆将物业和绿化外包出去。不同的资源配置方式实质上是发包方目标取向与承包方服务能力交互作用的结果。

从组合方式和主体关系的视角来看，我国大型体育场馆的服务外包分为两种：分散式服务外包和内包服务。前者，属于组合型被操作性服务外包，发包方与承包方之间不存在紧密的依附关系，发包方可以随时更换承包方，比如大型体育场馆的物业服务。后者，属于组合型操作性服务外包，旨在弥补外包费用高、服务质量低、不确定性大、承包方不遵守发包方意愿等缺陷，比如XX奥林匹克体育中心将裁判业务和培训业务内包给XX市体育运动学校，该校与奥体中心同在一处办公，并且拥有一批国家级裁判员和教练员，如此一来，发包方能够以较低的价格获得优质服务。

分散式服务外包和内包服务没有优劣之分，只有适合与否。怎么包？关键是“匹配”，即组合方式与治理模式的匹配。总体而言，服务外包的治理模式有两种：以合同为中心的契约治理[12-13]，以关系为中心的关系治理[3][8]。分散式服务外包应采用以合同为中心的正式契约治理，因为，合作双方的依附性较弱，承包方提供的服务容易量化，双方在规范地履行契约的基础上合作更利于形成稳定关系，此时，制定详细的合同文本、完善合同执行的保障机制是关键。但是，如果发包方要求承包方提供过多的合同外的服务内容，比如大型体育场馆频繁承接关系单位组织的活动及其导致的服务量激增，那么正式契约治理就显得捉襟见肘。内包服务更加适用于关系契约治理，因为，承包方提供的是难以量化的知识密集型服务，很难以正式合同来约束，此时，构建以信任为基础的关系制衡机制是关键，完善体制内约束与体制外约束并行的监督体系尤其重要。

3.2 构建大型体育场馆承包方与发包方互助互惠的合作关系

大型体育场馆服务外包从有效降低成本与追求规模效益走向战略合作，合作关系是发包方与接包方实现战略合作的关键变量[5][14]。发包方与承包方基于共同目标、共享收益、分担风险构建合作伙伴关系，共同应对合同中不可预见或者表述不清的情况，实现合作博弈。

一是以信任为基，打造稳固的合作基础。首先，构建大型体育场馆服务外包的信誉评级机制和购买保险模式，发包方选择承包方首先应该考虑承包方资质或者职业经理人信誉，通过标准的信誉评级机制和规范的操作程序获得社会认可和彼此信赖；采取购买保险模式应对场馆运行风险和承包方顾虑，由第三方承担外包业务安全问题，稳固双方的合作基础。其次，大型体育场馆服务外包的发包方与承包方应该全面了解对方的动机、目的、诉求等，以便在环境变化时做出积极的回应。合作双方仅仅通过合同确定服务外包的内容是远远不够的，局限于合同只能完成基本任务，通过价格确定的买卖关系适用于短期行为，大型体育场馆服务外包的实际运作中有些任务是合同中无法找到的，只能依靠合作双方谈判协商解决。因此，发包方需了解承包方的真实处境、实施有效监督，承包方需了解发包方的真实意图、付出确切的努力，打造稳固的合作基础。

二是以互惠为本，完善激励与约束机制。我国大型体育场馆服务外包采用的是高能激励，发包方与承包方都在享受固定费用后追求外部利润。其实，激励方式有多种选择，比如低能激励，委托人承担场馆的维修维护、设备改造、员工工资、水电气等运营成本，代理人享有佣金的美国式体育场馆委托代理模式[14]，如此在合同条款中体现出互助互惠的合作理念。再如XX奥林匹克体育中心，发包方和承包方立足于彼此关切，对于“额外”的赛事服务，公司会考虑给保安保洁人员一些加班费，实现了激励与约束相容。可行的途径是制定短期与长期相结合的报酬激励、制定信誉与报酬相结合的选择激励、制定额外订单与长期合作相结合的订单激励。当然，约束机制更加重要，构建服务外包的准入门槛、评价机制和保障性条件，打造体制内约束和体制外约束兼备的监督机制，打造政府监管、专业监管、社会监督、媒体监督、公众参与“五位一体”的监督体系[9][15]，有效克服招标不透明、公众参与率低、监督体系不完善等问题。

4 结语

我国大型体育场馆服务外包模式，发包方与承包方在以合同为基础的治理结构与以关系为基础的管理机构中运行，双方嵌入社会关系却没有实现彼此关切，导致合作双方摩擦不断。事实上，大型体育场馆服务外包能够为发包方降低成本、承包方获得规模化效益，已经成为大型体育场馆的主流治理模式。而构建服务外包组合方式与治理模式匹配机制，以及完善合同文本与优化合作关系是治理思路之一。需要注意的是，政府责任仍然是成败的关键，政府部门不能缺位，在合同完备的情况下，重在监督；在契约不完全的情况下，尽量协调。政府部门不能越位，应从微观的经营者转变为宏观的管理者和中立的监督者。