基于BCG 矩阵构建合理的业务组合

2019-11-22杨立宇

生产力研究 2019年10期

杨立宇

（中国社会科学院大学，北京 100190）

商业史上有太多例子说明没有构建合理的业务组合轻则使企业步履艰难，重则让企业面临灭顶之灾。比如：曾经的胶片霸主柯达，就因为没有构建面向未来的业务，哪怕其胶片业务是世界两强之一，几近垄断地位，最终也逃不过破产的命运；苏宁、国美曾经是传统家电和3C 产品的实体连锁经销巨头，由于他们在辉煌年代，没有思考未来的变化，更没有为之充分准备，所以，随着互联网时代到来，电子商务取代传统零售，苏宁、国美双双陷入经营困境。

那么，企业应该如何构建业务组合？什么样的业务组合可以被称之为合理？

一、业务组合内涵及必要性

在业务组合规划中有两个基础性问题，一是为什么企业需要构建业务组合？二是如何判断业务组合是否合理？

从所经营业务角度观察，企业就是由一系列业务所构成的集合。这个集合里的业务数量可以取1，2，3，…，N。当取1 时，企业就是专业化经营，只开展一项业务；当取2，3，…，N 时，企业就是多元化经营，开展了2 个及2 个以上的业务。当企业的这个集合由2 个或2 个以上业务构成时，我们就称这个集合为企业的业务组合。

为什么企业要构建业务组合？从业务组合的内涵看，这个问题可以转化为企业为什么不能只经营1 项业务，而要经营2 项或2 项以上的业务？也就是为什么企业应该开展多元化经营，而不能只局限在专业化经营上？

当我们更抽象地理解企业时，企业可以被视为由产品和资源能力构成的集合。假设企业经营的产品数量为N（N 可以取1，2，3，…，n），企业的资源能力为C。如果在通常情况下，企业构建业务组合所带来的收益大于专业化经营带来的收益，即N>1 时的收益大于N=1 时的收益，就能够充分证明企业构建业务组合的必要性。

当企业从N=1 起步时，随着经营的深入，如果企业始终固守在原有的N=1 的业务，会面临两类风险，一类是与业务本身周期相关的风险，一类是与资源能力，即悦，相关的风险。

业务本身所涉及的周期有两种：一种是业务周期性的价格波动，反映了需求的繁荣和萎缩；一种是因为新技术出现，业务的生命周期的终结，被依托新技术的产品替代而完全从市场退出。

周期性的价格波动风险，既导致企业销售收入和利润的周期性波动，也增加了企业产能和需求匹配的难度；因新技术所导致的替代性风险对于企业更是致命的，企业完全可能因此消亡。如果N>1，企业就可以通过引入新业务来平滑老业务需求的周期性波动，实现销售收入和利润的稳定增长，也更有机会让产能和需求实现更完美的匹配。

与资源能力相关的风险，主要是因为经营专业化，就失去了通过多元业务强化资源能力业已建立起来的优势的机会，也难以获得多元化业务所带来的资源能力的延伸收益。

获得强化机会与延伸收益其实是N>1 时悦的两种收益形态，它们是同一事物的两个方面。所以，N>1 时，悦既能够得到强化，也能够获得更多的延伸性收益。

二、BCG 矩阵思想在业务组合规划中的应用

（一）BCG 矩阵的核心思想

为了规避单一业务的风险，企业应该采取多元化经营策略，可是在多元化经营过程中，如果业务组合不合理，不仅浪费企业资源，降低资源配置效率，也无法强化已经建立起来的竞争优势，更难以支撑企业当下和未来的发展之需。

因此，问题的关键是如何进行业务组合规划。BCG 矩阵在业务组合规划上能够提供非常好的思路和方法。

BCG 矩阵是波士顿咨询公司开发的用于企业战略管理的工具，其核心思想是：第一，业务组合必须保证能够满足企业当下以及未来的发展，所以企业不仅应该拥有满足当下发展需要的成熟型业务，更要开发能够满足未来发展需要的成长以及潜力型业务；第二，通过成长性与竞争力指标，将业务进行分类，其中明星业务属于成长性与竞争力俱佳的业务，问题业务属于竞争力有待提升的成长性业务，金牛业务属于竞争力强大但成长性一般的成熟型业务，成长性与竞争力都很差的业务就是瘦狗业务，企业要均衡拥有金牛、明星和有潜力的问题类业务，放弃瘦狗业务，这样从时间维度看，企业的短、中、长期的发展就有了保证。

（二）BCG 矩阵思想在业务组合规划中的应用

业务组合规划要解决两个问题：一个是现有业务组合的优化，另一个是发展新业务。

企业的生存与发展离不开经营过程中产生的销售收入和净利润，业务组合优化以及新业务发展的根本目的是增强业务组合的创收和盈利能力，创收与盈利能力增强的核心是业务的成长性与竞争力要能够得以保证。所以，业务组合规划的要旨是围绕成长性和竞争力去优化现有业务组合以及发展新业务，这也是BCG 矩阵的核心思想。

1.现有业务组合的优化

第一，围绕竞争力的业务组合优化。自从普拉哈拉德与哈默提出“核心竞争力”理论，业界终于明白核心竞争力对于企业的重要意义，如何发展并不断强化核心竞争力成为重要的战略命题。已经达成的共识是，核心竞争力必须通过发展不同的业务来强化和迭代，换言之，专业化经营和非相关多元化经营都不利于核心竞争力的培育与提升，而围绕核心竞争力的相关多元化经营模式，依托核心竞争力开展多项业务，既充分收获了核心竞争力带来的营收和利润，也利于通过不同业务打磨和提升核心竞争力。因此，从核心竞争力角度，优化现有业务组合就是将不能利用核心竞争力优势的业务剔除，通过将资源聚焦在能够充分利用核心竞争力的业务上，能最大限度发挥核心竞争力的作用，为企业营收和利润的增长提供核心竞争力的保证。

第二，围绕成长性的业务组合优化。保证业务具有成长性是企业在未来得以生存和发展的基础，BCG 矩阵认为成长型业务的年销售增长率要高于10%。究其本质，成长型业务代表了需求的未来趋势，综合反映了社会、经济、政治、文化、环境以及科技的变化。从成长性角度的业务组合规划，BCG 矩阵认为明星业务和有潜力在未来转变为明星的问题类业务要保留并给与资源配置上的倾斜，当然前提是这些业务都能够用得上企业已经建立起来的核心竞争力，并有利于核心竞争力的迭代与强化；对于组合中金牛业务，BCG 矩阵认为应该保留，但不必给与资源配置上的倾斜，理由是金牛业务虽然不再具有成长性，但是需求从长期看还是存在的，并没有衰退之势，正因为市场的成熟性，市场竞争激烈程度反而下降，同时金牛业务具有强大的市场竞争力，不加大投入也能够维持现有市场地位，有助于收获营收和利润，当然强大的市场竞争力是依赖业已建立起来的核心竞争力的；对于没有成长性也缺乏竞争力的瘦狗类业务，BCG 矩阵认为要坚决予以清算，以腾出资源发展有前途的业务。

2.发展新业务

从发展的角度看，业务性质是变化的：问题类业务随着竞争力的提升转变为明星类业务；明星类业务随着成长性减弱可以演化为金牛类业务；金牛类业务随着新技术的替代效应，也可以逐渐沦为瘦狗类业务。这种变化的背后其实是社会生态系统发生趋势性改变的反映，企业通过发展新业务，既能够弥补因为业务性质变化所导致的业务退出造成的损失，也可以用新业务去把握未来的发展机会，当然所有新业务的发展离不开业已建立起来的核心竞争力的支持，同时新业务对于迭代与强化现有的核心竞争力要能够提供帮助。因此，在发展新业务过程中，企业需要将环境变化所催生的新市场、新需求、新机会与所拥有的核心竞争力相结合，有选择地发展最有潜力能够成功的新业务。

三、视源股份的业务组合规划

从成长性和竞争力角度进行业务组合规划，并紧扣核心竞争力，让所有业务以核心竞争力为纽带产生相互支持与强化作用，理应从经营绩效上体现出非常好的效果。

视源股份是以BCG 矩阵思想为指导开展业务组合规划的典范，从规划到执行，最后体现在经营绩效上，完美地体现出BCG 矩阵思想对于指导业务组合规划的强大作用。

视源股份成立于2005 年，2017 年在深圳中小板上市，其主营业务为液晶显示主控板卡和交互智能平板的设计、研发与销售，其中交互智能平板主要包括针对教育领域的“希沃”系列产品，以及针对会议市场的“MAXHUB”高效会议平台，此外还涉足智能硬件、人工智能和健康医疗等领域。

视源股份2018 年的营业总收入高达170 亿元，净利润10 亿元。近7 年的营业收入年均增速高达47.58%、净利润年均增速高达57%、ROE 年均高达54.57%（见表1）。

表1

视源股份不仅持续保持营业收入和净利润的高增长，而且在其三大主营业务领域都取得了强有力的市场地位：液晶电视主控板卡全球第一，市占率高达36%；教育用智能交互平板“希沃”中国市场第一，市占率36.5%；会议智能交互平台“MAXHUB”中国市场第一，市占率25.4%。公司在智能硬件、人工智能、健康医疗等创新领域也有发力。

被外界称为“小华为”的视源股份为什么能够取得如此骄人业绩？从其业务组合规划的战略路径上分析，我们也许可以找到答案。

“我们公司一开始是做电视主控板卡，但是这个市场一直以来没有很大的增长，过去十年以来，每年大概2.2 亿台电视机，市场的天花板太矮，一定要找出另外一个产品方向，来进行更大的发展”①http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黄正聪接受全景网记者访谈）。

从访谈中可以得知视源股份最开始的主营业务只有电视板卡一项，随着在电视板卡市场做到了全球第一，积累了液晶显示领域的核心竞争力，视源股份逐渐意识到，电视板卡的市场空间容量有限，公司的这项业务已经发展成为了金牛类业务，未来的成长只有靠发展新业务来获得,而其所建立的核心竞争力也需要通过发展新业务来强化并获取更多的收益。

“2008 年开始思考，我们可以做什么？我们的能力是在音视频技术上，在液晶屏环境里。是不是我们可以做一个屏，只要这个屏可以写、可以记录，就能取代白板和投影。2009 年开始研发智能交互屏，2010 就把交互平板做出来了，2011 年发现学校有这个需求，学校这个市场越做越好，做到了中国市场第一的位置。2016 年开始，随着大屏的成本降低很多以后，会议市场开始可以发力了，就投放更多的软件资源在会议市场，交互平板现在是教育市场和会议市场两条线一起走”①http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黄正聪接受全景网记者访谈）。

从核心能力与成长性两个维度，视源股份发展了教育市场交互平板和会议市场交互平板两项新业务，并取得了骄人成绩。视源股份在音视频技术上积累了大量的核心能力，而交互平板正好要用到音视频核心技术，所以从核心能力的逻辑上，视源股份选择进入交互平板市场是与BCG 矩阵思想吻合的。全球1 万间办公室，会议交互平板市场就是一个具备万亿规模的巨大市场，教育交互平板市场的规模虽然只有会议市场的十分之一，但也具备千亿市场容量，所以从成长性角度判断，教育交互平板与会议交互平板市场具有非常好的成长空间，视源股份选择进入这两个市场，从成长性角度而言，具有合理性。视源股份所选择的两项新业务，既有核心能力支撑，又有巨大的市场空间，因此保证了视源股份持续多年的高速增长。反过来，进入交互平板市场后，对于视源股份在音视频领域的核心能力又有强化和迭代作用。核心能力支撑新业务发展，新业务又反哺核心能力的迭代，从而使得企业进入非常好的良性循环。

“当我们慢慢进入教育市场以后，我们就思考，我们不是做产品，我们在学校这个环境里面还可以做什么，可以提供更多的产品，比如录播的系统，一个展台的系统，一个班排的系统，一个管理学校的系统，通过屏切进去教育市场和学校环境，通过更了解老师的需求来提供更多的产品。以后肯定是更智能化的东西，更多互动的，更多无纸化的，你怎么样可以把效率做出来，还在积极布局医疗健康和汽车电子领域，很多片，X 光片、CT、MRI、B 超等，这些片都是数字化的，可以应用到远程诊断，汽车领域是未来利用液晶屏很大的市场，与苹果、Google 合作，把carplay，googleauto 认证做进去。无论我们去哪一个产业，都是从液晶显示这一块切入，因为这一块是我们的核心技术”②http：//video.sina.com.cn/view/251819202.html.（公司董事黄正聪接受全景网记者访谈）。

可以看出，视源股份从纵向和横向两条路径，思考更长远的业务发展。依托核心能力，在所进入的产品市场中，寻找纵向发展机会；同时，结合市场发展空间，始终在思考核心能力横向拓展的可能性。如此以来，视源股份的长期发展就有了非常好的保证。