阿米巴组织结构划分的研究——以FD 公司为例

徐金泽，易颜新

（杭州电子科技大学 会计学院，浙江 杭州 310018）

一、引言

公司治理通过控制权分配机制保证企业内部控制权的稳定，公司治理中的激励与约束机制可以降低由于信息不对称造成的道德风险和机会主义行为，进一步促进技术创新产出效率与价值创造效率的提高，有利于公司技术创新。公司治理结构是公司治理最重要的一环，是企业权利分配、决策管理、组织协调、生产运营的治理机制。好的公司治理结构可降低公司的委托代理成本、减少利益冲突，调动员工积极性，规范企业内部机制，有助于改善公司治理水平，提高公司生产效率，最终实现公司长远稳定发展（见图1）。

日本企业家稻盛和夫用阿米巴经营将京瓷公司从微不足道的一个小工厂摇身一变成为强大的世界五百强企业，而且同样用阿米巴经营，只用了两年时间将本会破产的日航扭亏为盈，重新上市。从会计的角度，每个阿米巴单元都独自核算经营，能够快速精准知道本单元的盈利水平。

图1 公司治理结构与公司绩效

运用阿米巴经营模式有利于公司应对外界市场变化反应迅速；并且可以用“单位时间核算制度”明确业绩标准；还可以实现全员参与经营，有利于培养有经营意识的领导人才。

二、文献综述

在Cooper（1994）[1]看来，稻盛和夫的阿米巴经营模式突出企业文化激励员工。阿米巴经营模式同物质奖励结合起来的方式建立在充分建设企业文化的基础之上，和传统绩效物质奖励结合的方式相比，阿米巴经营更注重精神上的奖励，而不是物质激励。

稻盛和夫（2011）[2]出版了《阿米巴经营》，列出了阿米巴经营的各大优势，提出阿米巴经营模式会对会计领域注入新活力。

Ralph W Adler 和TosLiro Liromote（2009）[3]以之前西蒙（1995）的研究框架为基础，提出阿米巴最重要的是销售最大，费用最小，有利于企业经营，进而提升公司效益。他们认为，阿米巴经营要求公司全体员工共同经营，从而提升公司凝聚力。阿米巴经营是为了使公司内员工作用最大化，从而做好产品，做好公司。

在上总康行（2010）[4]看来，阿米巴经营最重要的是企业合理划分这一块。

这些年，中国许多学者开始对阿米巴的经营模式展开透彻研究。

金培成（2016）[5]通过研究阿米巴，得出结论：阿米巴以经营数字来表现各部门业绩，然后分析经营数字，进而安排经营生产活动，以达到阿米巴长对利润负责。

陈建明（2016）[6]以宝钢金属有限公司为研究对象，认为引入阿米巴经营显著提升了公司员工创造价值的热情，明显提高了企业经营效益。

范松林（2017）[7]认为，阿米巴经营模式是建立在所有员工实现“利他精神”的“哲学共有”基础上，通过数据分析直至经营本质，引入市场化机制，严格规范经营的完整方法体系，是竞赛而不是竞争，是共同进步而非个人考核。

Mayer Colin（1998）[8]认为伴随着公司治理理论一直进步，两权分离理论、委托代理理论等的出现也为公司治理提供了相关的理论参考。

三、FD 公司现状分析

FD 公司成立于1965 年，最早是以重油为原料的氨肥生产公司。现在公司主要从事合成氨、危险废物的综合处置还有医药中间体的生产与经营。公司的产品主要是碳酸氢铵、氢气、硼氢化钾、废渣处置等。FD 公司所在行业属于国家战略新兴行业，是国家“十三五”规划重点发展产业，党的十九大报告中明确提出推进绿色发展，尤其是节能环保产业的发展。在实地深入考察FD 公司经营管理的过程中，发现了如下问题：

（一）生产线技术工艺需要进一步改进

1.进一步加强R&D 投入，拓展公司战略空间，提升核心竞争力。包括基础研发、新工艺研发，提高产品技术含量，储备新技术、新工艺，是FD 公司未来研发和技改的重要方向。国内高科技行业技术领先企业每年的R＆D 投入达到销售收入10%以上，新技术、新工艺储备比市场领先5—10年。现在FD 公司R＆D 投入占销售收入5%～6%。

2.现阶段，气化工序中产生的大部分水蒸气都白白排放。建议在汽化工序增加蒸汽热力发电装置，利用余热发电，提高热能利用率，发电量即可自用，降低电费消耗，亦可入网销售。

3.电表还是处于每天人工抄表的简单模式。

人工抄表用时较长，有一定危险性，数据出错概率较高，工作量较大。建议对现有电表升级，改造为自动传输数据的电表自动传送系统。

4.现在的DCS 系统满足了对生产过程的实时控制，但还不能自动准确提供每班的产量、电、水、蒸汽、煤气消耗等数据报告。为了深化阿米巴管理模式，建议升级改造DCS 系统。

5.现行碳铵包装作业主要由人工操作完成，现今往后人工成本增加，可引进碳铵包装自动化设备。

（二）仓储管理需进一步加强以及推动内部市场化改革

加强零部件采购和库存管理。现行零部件采购实行零库存管理。但并不是所有零部件都适合实行零库存管理，建议常用零部件实行备件管理。对公司还存有大量累计库存，长期闲置不用，以后也不会使用的库存零部件，建议尽快处置，减少公司损失。

随着公司规模扩大，制造部、设备检修、营销、运输等都可以实行独立核算、自负盈亏的市场化经营管理模式。科学制定内部市场化运行流程，细化管控标准，抓住结算和分配两个关键点，制定并完善内部市场劳务价格体系。

（三）会计信息化基础较弱

现行阿米巴报表都是阿米巴长手工收集数据，填写到EXCEL 报表，打印后交到财务科汇总。建议逐步推进FD 公司管理会计信息化工作。建立阿米巴管理信息化系统，并基于作业成本管理系统开发全面预算管理系统，建立一整套规范的管理会计信息化体系。

阿米巴管理信息化系统，实现数据实时传输，数据一次录入和数据共享，阿米巴经营单元报表体系自动生成、汇总和对比分析，实现实时查询和信息反馈。未来需要持续推进公司信息化建设，通过对ERP 系统升级改造和二次开发，实现业财融合。

（四）需要建立ABC 成本管理体系，财务部门由核算型向管理型转变

FD 公司现行成本计算是将各种资源费用采用一定标准分摊到产品，只是做到事后核算成本，成本数据准确性不高，及时性较差。公司并不能准确测算出每个产品的成本是多少，盈利是多少，也导致公司不知道到底哪里的费用还可以优化减少。在激烈的市场竞争中，销售部门需要及时、准确的产品成本数据，生产管理部门需要可操作的成本控制具体措施，现行成本核算方法不能满足内部生产经营决策和产品定价决策需求。财务部门借助公司建立ABC 成本管理系统为切入点，实现由核算型向管理型转变。财务部门现有工作主要体现在会计核算和资金管理方面，属于核算型财务，对公司战略决策、销售定价、生产管理等方面还没有发挥决策参考作用。借助信息化手段，将财务与公司采购、生产、销售、研发等相互融合，提供科学可操作的采购计划、成本控制措施、生产作业链优化、销售定价、预算管理、绩效考核等决策参考信息。

（五）持续深化阿米巴管理模式，公司阿米巴绩效管理模式有待完善

当前公司阿米巴绩效管理模式绩效评价指标形成机制不完善，与战略管理、预算管理脱节；职工绩效薪酬没有完全与阿米巴管理报表挂钩，员工积极性不高；阿米巴经营报表体系功能不够丰富，缺少激励分配功能。（1）建议公司合理划分阿米巴组织结构框架；（2）优化阿米巴经营报表系统；（3）公司还需完善内部转移价格；（4）提升员工能力及素质，挖掘经营管理人才，优化公司组织职能。公司缺少又懂生产流程又会财务核算的人才，缺乏有效的激励体系，且公司的职能分工多，导致工作效率低。

四、阿米巴组织结构划分在FD 公司的应用

（一）诊断调研

通过深入车间现场实地调研和与各部门相关负责人访谈等方式，查阅公司资料和市场相关资料并选择性收集，对公司发展历史、现状和问题有更深认识。

（二）执行阿米巴项目组织及计划

做好相关准备工作，组成专门项目组，并制定阿米巴计划安排和项目进程表，并布置项目组和公司人员相关任务及责任。

（三）阿米巴组织结构划分

1.阿米巴组织结构划分为了什么：

（1）单独核算，自负盈亏。企业越做越大，其他的组织结构往往会让企业运营效率下降还有成本上升，所以必须进行组织结构划分。对每个经营单元进行单位时间附加值的核算能让企业及时应对市场变化，一方面有助于企业准确掌握成本和效益的真实数据，从而有针对性地改进；另一方面可以更加方便快捷地核算出企业整体的收益，节省经营成本，做到利润最大化。

（2）可以挖掘更多经营人才：每个阿米巴单元都有一位阿米巴长对其负责。领导层将决策管理权下放给阿米巴长。公司员工会从“受他人领导控制”的被动摇身一变为“作为管理者经营”的主动。从而使企业不断挖掘经营管理人才，与企业一起承担经营责任，作为经营伙伴一起战斗。

（3）可以让公司员工实现人生价值，进而拥有自己创造价值的满足感。员工自主经营管理会将企业的经营信息尽可能地透明化，公开给每一位员工，有利于全员共同经营的落实。对于企业来说，这样每一个经营单元都可以实现较高的投入产出比。

2.阿米巴组织结构划分需要什么准备：

（1）建立内部信任关系：例如员工之间。

（2）培养全体员工经营意识：员工在做各项工作时都要进行成本核算。实现类似于家庭账本管理，可以对每笔支出进行控制。在这种大环境下，员工更有热情参与到经营中来。员工在完成自己的工作任务后会感受到工作带来的喜悦从而激励员工，形成良性循环。

（3）每个阿米巴单元可以得到快速精准的经营数据。日本京瓷公司的经营数据第二天早上就能让公司全体员工都可以看见，然后分析经营数据完善工作，进而提升公司经营水平。

3.阿米巴组织结构划分必须遵守什么：

（1）所有阿米巴单元可以单独完成工作。

（2）具备独立的核算系统：能够准确计量阿米巴单元的投入、产出、时间价值创造，是阿米巴经营的根本。

（3）阿米巴单元的拆分不会影响企业目标和经营计划的完成。日本京瓷的阿米巴单元划分标准不一，有些依据工序流程，有些依据团队协作，有些是管理层依据经营条件细化结果。

员工自主经营需要将客户作为起点，从客户出发。项目组提出，从阿米巴组织结构来看，要把客户从以往的组织结构底端移到顶端，以“倒三角”取代“正三角”。

通过对FD 公司组织架构、制造、采购、维修、销售，以及其他有关业务流程的实地调研，公司会计核算、财务管理的梳理，以及FD 公司生产业务流程和价值链的系统分析，运用阿米巴管理理论，科学划分阿米巴组织结构，设计适用于提升公司经营管理的阿米巴组织结构框架。

按照FD 公司的组织结构的特征，先按照生产流程，把制造一部和制造二部分别划分阿米巴单元，即能够单独完成生产任务并能够独立核算的部门先细分阿米巴。

4.阿米巴组织结构划分的整个过程：

（1）按照管控模式和职能粗分组织结构：在企业发展的不同阶段，管控模式不同，需要配置的资源和职能部门也不同。企业根据自身需要再进行部门增减。

（2）分类价值类别，确定价值单元的轮廓图：

判断是直接创造利润的部门，还是间接创造利润的部门。一般生产和销售部门直接创造利润。间接创造利润的是支持企业的环境、生产过程、资源分配等环节的部门。

（3）对单元轮廓进行细分：成立既互相有联系但又相对独立的阿米巴单元。企业针对不同类型的部门特点，和企业的发展战略以及业务需要相结合，细分阿米巴单元。阿米巴单元细分时，所有阿米巴单元都可以单独完成任务；可以独自价值评价，计算出自己的投入成本以及产出绩效，并评估自己的运营状况；任务和人员分配不能与其他阿米巴单元冲突，可以和公司其他阿米巴单元配合协作。

（4）对每个阿米巴单元的价值合理判断：为了公平有效地判断每个经营单元产出的价值对于企业的贡献意义，判断其价值时首先保证经营管理者自身具有公平公正的意识。从企业的营销开始，向前一步一步倒推，考虑每个经营单元为这项产品的售出提供了多少价值。经营者要充分了解各个经营单元的成本投入、劳动力需求量、工作任务的困难程度、工作内容的重要程度、所需技术的难易程度，以及市场上同类业务或产品的价格评价等信息。权衡相关经营单元之间的利益配比，不能出现某些经营单元付出大量的努力却仅得到少量价值的判断，而其下游或上游的一个经营单元不需付出太多成本就“坐享其成”。

（5）适时调整以保持活力：自主经营管理需要管理层根据市场运行变化情况以及各阿米巴单元单位时间附加值对阿米巴组织结构划分调整实施。

（四）FD 公司阿米巴单元划分现状

公司危废处置原料来自化工、医药等产废单位的有机废液和废渣，包括高浓度有机废物、活性炭、废有机溶剂、发酵废渣等，经高温气化处理，裂解为一氧化碳、二氧化碳、氢气等，再经变换、脱硫、碳化、脱碳、提氢等工艺，形成碳酸氢铵、氨水、纯氢等产品。

FD 公司制造部门阿米巴经营单元划分现行方案如表1 所示。

表1 FD 公司制造部门现行阿米巴经营单元设置

（五）阿米巴运营分析

1.企业具备阿米巴单元特点的部门：生产车间和销售一线。

2.企业没有阿米巴单元特点的部门：人力资源部、财务部等。

（六）阿米巴运营实施

1.阿米巴相关资源的划分。要把相关人员、场地、设备等分配到每个阿米巴单元。

2.阿米巴组织职能。规定每个阿米巴单元的工作任务。

3.阿米巴巴长的确认。结合FD 公司实际情况，确认阿米巴长。

4.阿米巴组织结构执行并改进。阿米巴经营就是要不断完善的，通过阿米巴单元单位时间附加值明确阿米巴改进方向，并采取相应措施，如员工培训，来提升工作效率，提升生产产量。

5.阿米巴激励机制。以各阿米巴单元单位时间附加值为激励的主要参考标准。

（七）FD 公司阿米巴单元划分优化方案

经过与各个阿米巴长座谈，生产车间现场观摩，依据阿米巴单元划分理论，项目组反复讨论和深入研究，提出FD 公司制造部门划分阿米巴经营单元优化方案：

FD 公司制造部门阿米巴经营单元划分现行方案如表2 所示。

表2 FD 公司制造部门阿米巴经营单元优化方案

五、FD公司运用阿米巴组织结构划分的经验与教训

中国大多数企业在进行阿米巴组织结构划分时都遇到了困难。

首先，中国制造业企业生产车间大部分员工没有接触过经营管理，没有学习过专业的相关知识，导致经营能力缺乏，也不会关注市场整体经营环境的改变，都是在进行着单一重复性的工作。这些因素导致员工在工作上不积极，企业整体凝聚力不强，令公司治理更难，且企业又不具备先进的员工激励体系。

然后，阿米巴组织结构的划分也可能会有恶性竞争的结果。阿米巴单元的业绩考核指标主要是阿米巴单元单位时间附加值，即收入最大，费用最小为优。这导致许多阿米巴单元会本末倒置，只看重本单元阿米巴单元，忽视人本主义，不关心其他阿米巴单元相关数据，甚至为了提高自己阿米巴单元单位时间附加值去影响其他阿米巴单元单位时间附加值，从而导致恶性竞争。像FD公司这样的化工企业，很多生产流程都是息息相关的，如果像上面提到的恶性竞争，会影响到企业发展。因此在阿米巴组织结构划分的过程中，国内企业应注意：

1.建立市场信息传递系统。企业经营以市场为导向，让员工真切感受市场竞争压力，根据市场变化及时相应调整阿米巴组织结构，同时注意控制成本，令企业可以获得最大利润。

2.企业管理层对阿米巴经营认识达成一致。

例如阿米巴经营的本质、企业阿米巴组织结构划分相关内容、预期会出现的问题和应对措施等内容。公司员工要团结，不能恶性竞争，建立互相理解、关爱、包容的企业文化，有利于公司长期快速稳定发展。

3.珍惜和员工的交流，让员工自发性地参与到企业经营中，熟悉业务活动，达到个人价值观和企业价值观相统一。结合经营生产，落实员工培训，增强员工专业技能。

六、结论

阿米巴经营要走进中国，不是照搬照抄日本京瓷那一套就行得通的，而是要做到阿米巴经营中国化，合理划分阿米巴组织结构，如果一味盲目效仿国外其他企业的成功模式，不一定会有一样的成功结果，还可能不利于企业长期稳定的经营发展。所以企业要结合自身企业情况划分阿米巴组织结构，并且加强管理层对阿米巴经营的扶持，特别是一把手，要带头做好阿米巴经营相关的工作；建立公司员工一家亲的企业文化，营造企业和谐工作氛围，全体员工从上到下共享使命和价值观；着力培养经营管理人才，树立全员参与经营的观念；做到企业经营数据透明化和管理层充分授权给阿米巴长及员工的经营概念。同时企业依据本公司的特点以及未来市场的发展方向，加强公司治理，颁布科学的公司治理章程，来规范公司机制，优化公司的资源配置。这样就会有一个健康向上的企业。