多团队系统内团队间冲突过程金字塔模型——基于经典扎根理论的探索性研究

牛 楠，刘 兵，李 嫄

（河北工业大学经济管理学院，天津市300401）

一、引言

多团队系统是由多个团队聚集以适应当前复杂、动态的运营环境而产生的一种组织形式，当前无论是产品研发、科研难题攻克还是应急救援及医疗服务，多团队系统都得到了广泛的应用[1]。任何事物都有两面性，多团队系统由异质性的多个团队构成，在增强了其应对难题的能力的同时，也增加了团队间的协作难度，使得团队间冲突不可避免[2]。因此，充分了解团队间冲突，对其全过程进行把控，从各个环节的关键影响要素出发，最大限度地降低冲突的破坏性、增强建设性就变得极为重要。

当前关于多团队系统内团队间冲突的研究多零散地关注于片段式的影响路径分析，如团队成员的双重认同如何对团队间冲突管理产生影响[3]，利润分配机制如何对团队间冲突产生影响[4]，团队间冲突如何对团队内权力结构产生影响[5]，等等。多团队系统内团队间冲突不仅仅关系到团队双方，还涉及整个系统，属于一种嵌套式冲突[6]。在这种嵌套式冲突中，还存在系统目标需要团队合作来实现的问题，这使得团队间冲突管理不仅仅是合作或者竞争的问题，从而更具复杂性。对从冲突源到冲突过程结束的全过程研究有助于系统、全面地了解多团队系统内团队间冲突的嵌套性及其带来的复杂性，另外全过程模型的构建也为今后广泛的量化实证研究提供理论指导。因此，本文运用扎根理论，开展深度访谈，进行探索性研究，最终构建多团队系统内团队间冲突的理论模型，详细描述冲突发展的全过程。

研究成果如下：第一，本文在“输入—中介—输出—输入”（Input-Mediator-Output-Input，IMOI）模型的基础上，增加了层次性的划分，构建了多团队系统内团队间冲突过程的“金字塔模型”；第二，将多团队系统内团队间冲突过程划分为五个阶段：潜伏阶段、感知阶段、管理阶段、结果阶段及反馈阶段；第三，本文突破了以往冲突管理的二维模型的桎梏，提出了“关心我方”“关心对方”“关心系统”三个维度，并得到了八种冲突管理方式。

二、文献回顾

当前关于多团队系统内团队间冲突的研究主要从以下几个视角展开：

（一）群体间关系视角

基于社会认同理论和自我分类理论，有研究指出当具有不同身份的团队互动时，容易出现内群体偏袒和外群体敌意的现象，即团队成员更倾向将好的属性归属于团队内部，相反会倾向于贬低另一个团队及其成员，此时冲突即处于潜伏状态[7]。值得注意的是，这种团队内、外的反应差异并不是由于一些实际的事件引起的，而是由天然的群体身份决定的。

解决由于群体间关系引起的冲突，当前研究得出的常见补救措施是“接触假说”，即增加多团队系统内团队间接触的机会，增进彼此的了解。但是，在某些情况下，频繁的联系可能会加剧冲突。目前，建立所有团队成员对共同目标的认同被认为是更有效的措施，即引导团队及其成员将注意力引导至系统级目标，建立对共同目标的认同和承诺[8]。

（二）信息交换视角

基于交互式记忆系统理论，有研究指出交互式记忆系统的存在有助于团队间有效和高效的信息交换，交互式记忆系统欠缺的情况则容易出现团队间冲突[9]。交互式记忆系统反映了团队间拥有必要的专业知识及明确的分工体系，即清晰地了解某种任务所需的特定信息和知识，并可以将特定任务分配给特定的团队及其成员。交互式记忆系统涉及团队间信息交换的专业化、分配机制和协调机制。

克服缺乏交互式记忆系统带来的冲突，有学者指出，强调团队间的共同身份，建立对共同追求的系统级目标的认同，建立团队间信任是有益的措施。另外，还有研究指出，实施对边界管理者的相关培训，使他们成为团队间信息交流的关键渠道，有助于增进团队间信息交流，促进团队间协作[10]。

（三）角色配置视角

基于角色冲突理论，有研究指出，在多团队系统内团队扮演特定角色，有助于实现共同目标，一旦发生团队间角色冲突或者角色冗余则可能导致团队间的冲突；角色冲突的情况是指任务未分配给预期团队，而由其他团队取代，这种角色冲突可能会威胁到预期团队及其成员的社会认同，导致团队及团队成员间的不满，进而引发冲突[11]。角色冗余是指多个团队或者团队成员被分配了相似或者相同的角色，角色冗余也会带来对团队及其成员社会认同的威胁，这种感知威胁会增加团队间的竞争，最终可能引发冲突[12]。

为避免和消除角色配置引发的冲突，可以在多团队系统成立之初即确定角色，并定期重申或者重新定义这些角色是有效的途径。

（四）共享表征视角

基于共享心智模型理论，有研究指出，当团队间未能发展出共享心智模型或者发生错误共享时，团队间冲突可能会发生；共享心智模型是指团队间对彼此的预期行为有共同的理解，在多团队系统中的预期行为模式包含任务程序、子团队及其成员的特征、团队间预期的相互作用和协调模式、策略等[13]。

减少由于缺乏或者错误的共享心智模型导致的冲突，相应的补救措施有：明确界定每个团队的职责并让所有的参与方理解；让团队接受相关培训，以促进共享心智模型的形成。

已有研究成果对多团队系统内团队间冲突进行了初步的探讨，但是缺乏层次性和系统性。多团队系统包含系统层、团队层和个体层，混沌的分析不容易找出其中真正的原因，最终导致现实的指导性欠缺。另外，冲突过程的各个阶段又有其不同的影响机制，识别不同阶段的关键影响要素是当前研究尚待解决的。因此，本研究从系统观视角出发，对多团队系统内团队间冲突的全过程进行探索性研究是对当前研究的补充，也为未来大样本分析提供一定的理论引导。

三、研究方法与过程

（一）研究方法

1.经典扎根理论

扎根理论通过系统化的方法收集及分析数据而构建理论，以洞悉现实问题、指导实践活动。扎根理论克服了一般定性研究缺乏规范的方法论支持、研究过程难以追溯和检验、得出的结论说服力不强等问题，被认为是定性研究中比较科学的方法论，也被认为是社会学五大传统研究方法中比较适于进行理论建构的方法[14]。扎根理论分为三大流派，即经典扎根理论、程序化扎根理论、建构型扎根理论，其中，经典扎根理论最具有实证色彩，其方法体系更加具有客观性和科学性，也更突出地体现了“扎根精神”[15]。鉴于此，本研究遵循经典扎根理论而展开。

2.构念积储格技术

构念积储格技术（Repertory Grid Interview Technique，RGT）由凯莉（Kelly）最早提出的个人构念理论（Personal Construct Theory，PCT）演化而来，是一种质化的心理学研究方法，其通过结构化访谈挖掘被访者的潜在想法[16]。根据Kelly 的观点，研究个体应用自身的个人认知构念（Personal Cognitive Constructs）去理解和诠释发生在其周围的事件，描述身处其中的切身经历，从而形成自身的构念体系。RGT实际上是众多认知图绘方法（Cognitive Data Mapping Techiques）中的一种，极适用于在探索性研究中提取研究个体关于研究主题的观点，其对于研究个体认知结构及认知内容的描绘功能已得到越来越多的认可与应用[17]。RGT所提供的数据不仅可用于定性分析，在某种程度上还可用于定量分析[18]。

坦和亨特（Tan & Hunter）给出了应用构念积储格技术的规范访谈程序，如图1所示。首先，对访谈主题进行简要介绍，收集被访者的相关信息，告知被访者研究用途，并询问其是否同意录音。然后，由被访者给出或从给定范围内选出其所关注的与研究主题相关的元素（Elements），并将选定元素各写到一张卡片上。接下来访谈正式开始，由被访者从选定元素卡片中抽取三张卡片（Select Triad），围绕访谈主题将选定元素卡片分为两组，阐述分组原因，即分到同一组的两个选定元素有何相同之处，与另外一个选定元素又有何不同，并利用阶梯法（Laddering）尽可能地对被访者加以追问（追问“为什么”“怎样”“如何”等），诱使其给出更多的构念（Constructs），尤其是关于构念间关系的阐述；不断重复对选定元素卡片三张一抽取的过程，当被访者在阐述抽取的选定元素分组原因时不再有新的构念出现或者表现出明显的厌倦情绪时，访谈终止[19]。

（二）研究过程

1.数据收集

多团队系统作为一种适应动态复杂环境的组织形式，在诸多领域都得到了广泛应用。本次调研限定在合作研发领域，包含预调研和正式调研两个阶段，从2018年2月份开始，历时7 个月。整个调研阶段，深度访谈32位受访者，其中预调研阶段访谈12 位，正式调研阶段访谈20 位，受访对象的所属单位有高校、科研院所、大型国企、大型私企等，涉及的行业有互联网、航空、建筑材料、机器人、医疗设备、新能源、化工等，访谈地点集中在北京、天津和保定三地。调研录音总时长约2 500分钟，整理后的文字版有效字数约40 万字。在每次的调研工作开始之前，访谈者都向受访者出示了正式介绍信并留下复印件，同时提供了由访谈者签名的“保密承诺书”，通过以上措施打消了受访者的顾虑，保证了数据的真实性。访谈文字版先通过“讯飞”转化工具对录音进行转化，再经访谈者审核、整理后而得，最后再反馈给受访者邀请其对内容的完整性及真实性进行确认，以保证数据的有效性。

图1 构念积储格技术的规范访谈程序

（1）预调研

预调研采用开放式访谈方式，访问内容主要有：介绍一下您所参与的2 至4 个多团队合作项目；列举合作过程中顺利的一些情形；列举合作过程中不顺利的一些情形。在访谈结束后请受访者填写访谈信息表。

预调研阶段有以下收获：第一，明确了访谈对象，即高科技类合作研发项目中的边界管理者；第二，加深了对多团队系统的理解，对其运行有了更直观的认识；第三，研究问题初步涌现，即多团队系统内团队间冲突普遍存在，并对系统运行有重要影响，是值得关注的研究问题。通过对已有研究成果的梳理发现，当前关于团队间冲突的研究比较零散，缺乏系统的理论构建，因此最终确立了团队间冲突过程及其影响机制这一研究方向。

（2）正式调研

结合预调研的访谈分析结果，在正式访谈阶段，做出以下调整：第一，访谈方式的改变，开放式访谈可以激发受访者的主动性和积极性，但是鉴于本次受访者的学历水平较高，其总结概括能力极强，使得访谈得到的信息同质化，不利于挖掘其深层次的内涵，因此，访谈方式调整为结构化访谈，并使用RGT访谈技术。第二，访谈主题更加聚焦，即访谈主题围绕多团队系统内的冲突展开，增加例如“当遇到团队间冲突时，您如何应对，为什么？”等访问内容。

本次调研的RGT程序如下：

邀请受访者简单介绍2～3 个给其留下深刻印象的多团队合作项目。

邀请受访者回忆每个项目中2～3 个给其留下深刻印象的人，其可以是对方团队的也可以是本团队的。

邀请受访者配合研究人员完成一个比较游戏。游戏规则：将给其留下深刻印象的人写在卡片上，然后随机抽取3张卡片，将其分成2类，并阐释分类原因。

在比较游戏中访谈者利用阶梯法（Laddering）不断地对被访者加以追问，诱使其给出更多的构念（Constructs），尤其是关于构念间关系的阐述。

（3）调研反馈

访谈结束后访谈者将访谈录音转化为文字版，并通过邮箱将录音以及文字版发送给受访者。受访者审核文字版整理的完整性和真实性，并就访谈时遗漏的信息予以补充和完善，录音转化文字版及调研反馈耗时2个月。

2.数据处理

编码技术是实现以扎根理论范式构建某领域理论的方法和程序。在承认理论源于数据的基础上，经典扎根理论、程序化扎根理论和建构型扎根理论所遵循的编码原则和程序存在明显差异[20]。经典扎根理论强调研究问题在研究情境中自然涌现，强调最低程度地发挥人的主观影响，研究过程由开放性编码、选择性编码和理论性编码三大步骤构成，并提出了18 类理论形态（Theoretical Coding Family）。程序化扎根理论认为数据本身就隐含了诸多预设，可以通过假设的方式进行理论构建，其研究过程包含开放性编码、主轴编码和选择性编码三大步骤。建构型扎根理论融合了前两种理论的编码原则，提出在强调理论客观性的同时也要考虑人的主观性，其研究过程包含初级编码、聚焦编码、轴心编码和理论编码四大步骤。本研究的编码技术遵从经典扎根理论。

本研究借助NVIVO 质性分析软件进行编码，编码结果共得到6 级970 个编码，由于篇幅限制，本文以“团队间伙伴选择互依”这一核心构念为例进行数据结构展示，如图2所示。

四、研究发现

本文在IMOI 结构框架的基础上，构建多团队系统内团队间冲突的“金字塔”层次框架图（如图3所示）。层次框架图区分了输入与输出的个体层、团队层及系统层的跨层次影响，增加了中介的团队内及团队间的交互式作用，从输入、中介、输出、反馈及外界环境与外界干预五个方面刻画了多团队系统内团队间冲突的形成路径与演化机制。另外，本文为了更好地展示冲突的过程发展，还绘制了冲突过程阶段图，将冲突过程划分为冲突的潜伏阶段、感知阶段、管理阶段、结果阶段及反馈阶段五个阶段（见图4）。

图2 数据结构截图

图3 多团队系统内团队间冲突过程“金字塔”模型

（一）团队间冲突潜伏阶段

团队间冲突的潜伏阶段是指发生冲突的团队间的潜在对立阶段。潜在对立是冲突爆发的必要非充分条件，即并非存在冲突源就一定会爆发冲突，但是冲突的产生一定是某些冲突源发挥了作用。多团队系统基于多样性的团队而形成，包含个体层、团队层和系统层三个层次，涉及团队内和团队间两个方面的交互；由于多团队系统的动态性与开放性，团队间冲突产生的结果还存在反馈路径。因此，多团队系统内团队间的冲突源多且复杂，具有多层次、交互式、循环反馈的特点。本文将团队间冲突源划分为四个方面：第一，个体层、团队层及系统层输入的跨层次冲突源；第二，多团队系统内团队内及团队间的交互式冲突源；第三，以往冲突结果的循环反馈式冲突源；第四，多团队系统外界环境及外界干预类冲突源。典型引用语及相关编码详见表1。

图4 多团队系统内团队间冲突过程阶段

团队成员的多团队成员身份（Multiple Team Membership，MTM）是个体层的主要冲突源。当个体具有多团队成员身份即团队成员同时参与多个项目时，给成员带来多样性的参与体验及多元化的发展路径，但同时也加载了多重身份带来的身份冲突、时间失序等问题[21]。这些问题一方面造成个体的内在冲突，另一方面当遇到不同项目目标存在差异甚至矛盾时，就增加了多团队系统的协作难度，成为引发团队间冲突的重要个体层来源。多团队系统内的团队也可能存在身份多重性，此时角色的多重性和目标的多重性也增加了团队间的协调难度，形成潜在冲突源。但如果团队拥有较高的管理能力及相关的合作经验，即便面临多重身份的复杂情况，也会有好的处理方案。另外，团队文化也是影响团队间关系的重要影响因素，当团队具有较强的契约精神时，团队间的信任增加，会减少潜在的冲突[22]。团队间的关系，包含互依关系、先前关系、制约关系三类，当团队间的相互依赖程度越弱、先前关系越疏远、相互制约关系越弱，团队间发生冲突的可能性就越大。团队间的异质性包含地位异质性、工作模式异质性、专业背景异质性、组织隶属异质性等，异质性越强，团队间的冲突源越活跃。另外，系统层不合理的分配机制、较弱的系统目标约束力也是重要的冲突源[23]。

团队间互动方面，团队间的互助程度低、沟通不畅是重要的团队间行为类冲突源；团队间是否彼此尊重、信任和宽容是重要的团队间情感类冲突源；团队间的共享心智模型及交互式记忆系统的存在及准确性是团队间主要的认知类冲突源[24]。团队内行为、情感和认知也会影响团队间的互动情况，并可能成为团队间的潜在冲突源。例如，当团队具有较强的变化性如成员变化、需要变化时，该团队对其他团队及整个系统而言具有较高的不确定性，当其他团队不愿随之改变或者变动成本较高时，冲突就容易发生。另外，当团队内的工作态度比较积极、端正时，团队更容易与其他团队开展协作，冲突则不容易发生。当团队内存在认知冲突时，例如团队领导与团队成员发生理念分歧时，会增加团队的不稳定性，进而成为影响团队间协作的不稳定因素。

表1 多团队系统内团队间冲突潜伏阶段典型引用语及相关编码举例

多团队系统的外界环境具有双重性的特点，即当多团队系统由跨组织的多个团队构成时，多团队系统的外界环境一方面是指大的宏观外界环境，例如经济发展、政治文化、法制环境等；另一方面是指各个团队的所属组织这一中观外界环境，例如所属组织的组织架构、组织文化等。宏观外界环境的动荡给团队间合作带来诸多不确定性因素，增加团队间冲突的可能性。中观外界环境如团队所属组织的直线式架构可能会对团队的参与造成影响，引起诸如进度拖沓等情况。系统的外界干预如有目的地对参与多团队合作的个体进行相关的技能培训、系统级目标植入等，一般情况下这种干预可以为团队间很好的合作提供知识和认知储备，有利于消减团队间冲突。

另外，冲突过程结束后产生的冲突结果可能成为下一冲突过程的潜在冲突源。例如，不同的冲突方式会影响边界管理者在合作者心目中的印象、改变边界管理者间的关系质量，进而形成冲突源或者对团队间合作产生良性影响。另外，团队在经历了团队间冲突后，引发团队的内部学习和外部学习，有助于提高团队的相关技术能力和管理能力、沟通能力，为今后的多团队合作积累相关经验，进而避免同类型的冲突产生。

（二）团队间冲突感知阶段

团队间冲突过程的第二个阶段是冲突感知阶段，只有被感知到的潜在冲突才会发展成为冲突，否则冲突过程结束，冲突的感知过程包含冲突界定和冲突归因两个步骤[25]。典型引用语及相关编码详见表2。冲突界定是对感知到的冲突进行判断，以确定是哪种类型的冲突。通过深入的扎根探索式研究，我们发现：多团队系统内团队间冲突的分类区别于团队内的人际冲突，划分为过程冲突和认知冲突两类。原因在于跨团队成员的接触多为与工作相关的事项，与工作无关的、有关个性及社交事务等方面的接触较少，因此鲜有人际冲突的产生。但是多团队系统内的团队间由于功能、文化的差异，团队间的认知差异较大，因此认知冲突比较常见。常见的过程冲突包含团队间工作进度冲突、团队间解决方案冲突等；常见的认知冲突包含团队间理念冲突、团队间目标冲突等。

冲突归因包含确定冲突责任方、判断冲突产生原因的稳定性和评估冲突产生原因的可控性三个方面。张钢和曹评[26]基于归因理论的原因位置、稳定性和可控性三个维度，将冲突源划分为八类：内在—稳定—可控、内在—稳定—不可控、内在—不稳定—可控、内在—不稳定—不可控、外在—稳定—不可控、外在—不稳定—不可控、外在—稳定—可控、外在—不稳定—可控。但是本文认为团队间冲突的责任方应该划分为三类：我方、对方和第三方或者外界，不能简单地划分为内在和外在。因为如果判断责任方是对方时则会引发冲突过程，而责任方是第三方或者外界环境时则冲突过程结束。因此，当认定责任方为我方或者第三方及外界时，团队间的冲突过程结束。当认定冲突责任方为对方时，则会引起冲突管理行为，随即引起冲突升级或者冲突消减。冲突感知受到团队自身情况和所处状态的影响，当团队有丰富的多团队合作经验时能更好界定冲突类型并确定冲突源的位置，另外，团队的技术能力和管理能力也会影响其对冲突源的稳定性和可控性的判断。

（三）团队间冲突管理阶段

表2 多团队系统内团队间冲突感知阶段典型引用语及相关编码举例

关于冲突管理的考察，学者们最初按照一端是合作，另一端是竞争的一维模型来进行，后来发展为当前广泛应用的二维模型[27]。本研究通过扎根探索发现，在多团队系统的情境下，团队间为了共同的目标而合作，与此同时还存在各自的子目标。因此，在冲突管理时除了关心本团队目标、关心对方团队目标，还会关心系统目标，如图5所示。本研究拓展冲突管理的二维定势，探索出了在多团队系统情境下冲突管理的三维模型，将多团队系统情境下的团队间冲突管理划分为八个类型：关心我方—关心对方—关心系统、关心我方—关心对方—不关心系统、关心我方—不关心对方—关心系统、关心我方—不关心对方—不关心系统、不关心我方—关心对方—关心系统、不关心我方—不关心对方—关心系统、不关心我方—关心对方—不关心系统、不关心我方—不关心对方—不关心系统。典型引用语及相关编码详见表3。

在“关心我方—关心对方—关心系统”的冲突管理过程中团队同时关心三方的目标，以期实现利益均最大化；“关心我方—关心对方—不关心系统”的冲突管理方式多存在于冲突团队双方形成了小利益集团，在处理矛盾时仅关注小团体目标，而不顾及系统目标；“关心我方—不关心对方—关心系统”是团队关注本团队目标和系统目标，而忽视对方团队目标的一种冲突管理方式；“关心我方—不关心对方—不关心系统”是团队只关注自身团队目标，不顾对方团队目标和系统目标的一种冲突管理方式；“不关心我方—关心对方—关心系统”是团队为了长远利益或者处于绝对的劣势时，暂时忽略自身的目标而采取的一种冲突管理方式；“不关心我方—不关心对方—关心系统”的冲突管理方式是团队为了实现系统级目标，而不顾自身和对方团队目标的一种方式；采取“不关心我方—关心对方—不关心系统”冲突管理方式的团队只考虑对方团队的利益而忽视自身和系统的目标，一般存在于该团队严重依赖于对方团队、被对方团队进行利益绑架时的情形；采取“不关心我方—不关心对方—不关心系统”冲突管理方式的团队往往对冲突非常冷漠，避免直面冲突，实施回避、压制的手段。另外，随着冲突管理行为的实施，冲突过程会出现冲突升级或者冲突消减的不同路径。冲突升级是冲突激烈程度加剧的过程，冲突消减是指冲突一方或者双方采取行动表明愿意停止双方对立的状态的过程，冲突过程的这两个路径的演化方向取决于冲突团队双方的相互关系、维持冲突的承受能力、系统目标约束力等因素。

（四）团队间冲突结果阶段

图5 多团队系统内团队间冲突管理方式的八种类型

表3 多团队系统内团队间冲突管理阶段典型引用语及相关编码举例

基于相互作用的观点，团队间冲突的影响有其消极的一面，也有其积极的一面，保持适度的冲突水平，主动对冲突进行管理，以挖掘冲突的建设性影响[28]。多团队系统内团队间冲突产生的结果是多层次的，具体而言是个体层、团队层和系统层三个层次。对于个体层的影响，主要体现在个体的心理获得、情绪体验和经验积累等方面。心理获得，例如个体在参与冲突的过程中关于成就感、体验乐趣、挑战乐趣等的心理感受；情绪体验，例如冲突给个体带来的愤怒、紧张和压力等感受；经验积累，例如经历过冲突过程的个体会积累相关的工作经验，在沟通能力和管理能力上得到提升。

对团队层的影响，主要通过团队学习来展开。经历团队间冲突过程的团队通过事后的团队内学习和团队外学习，总结有效的冲突管理方法，反思不足，借鉴对方团队的方式方法来提升。当然，对团队也有诸多的不良影响，例如损害团队利益、影响团队团结等。对系统层的影响，主要从创新程度和目标达成度来考量，适度的冲突及合理的冲突管理有利于创新的产生及目标的完成。典型引用语及相关编码详见表4。

五、研究结论与贡献

（一）研究结论

本文以系统观为研究视角，基于国内外学者已有的关于多团队系统及冲突的理论贡献，通过对多团队合作项目的实地深度访谈，开展了基于经典扎根理论的探索性研究，描述了多团队系统内团队间冲突过程的五个阶段，揭示了各个阶段的内在机制。具体研究发现：

第一，多团队系统内团队间冲突过程划分为潜伏阶段、感知阶段、管理阶段、结果阶段和反馈阶段。

第二，多团队系统内团队间冲突的冲突源可以划分为四个方面：一是个体层、团队层及系统层输入的跨层次冲突源；二是多团队系统内团队内及团队间的交互式冲突源；三是以往冲突结果的循环反馈式冲突源；四是多团队系统外界环境及外界干预类冲突源。

第三，多团队系统内团队间冲突感知阶段包含冲突界定和冲突归因两个步骤。冲突源的位置包含我方、对方、第三方或者外界三类。

第四，多团队系统内团队间冲突管理基于关心我方、关心对方和关心系统这三个维度，划分为八个类型：关心我方—关心对方—关心系统、关心我方—关心对方—不关心系统、关心我方—不关心对方—关心系统、关心我方—不关心对方—不关心系统、不关心我方—关心对方—关心系统、不关心我方—不关心对方—关心系统、不关心我方—关心对方—不关心系统、不关心我方—不关心对方—不关心系统。

第五，多团队系统内团队间冲突产生的结果建设性与破坏性并存，对个体、团队和系统均会产生积极或者消极的影响。

（二）研究贡献

本文通过对多团队系统内团队间冲突过程的研究，对比分析已有的研究成果，发现与以往的研究有相互补充验证的地方，又具有一定的区别和创新。具体而言：其一，本文借鉴罗宾斯（Robbins）关于个体间冲突的五阶段式划分，勾画了多团队系统内团队间冲突的全过程，但又有一定的区别。阶段划分的差异在于本文将冲突意向和冲突行为两个阶段合并为冲突管理这一阶段，原因在于我们考察的研究对象为团队，其行为是整合了团队内个体的意向而进行的，虽然意向和行为不能等同，但是大多数时候是一致的，因此可以视同为一。另外，本文的阶段划分增加了反馈阶段，原因在于多团队系统的开放性使得团队间冲突产生的结果还存在反馈路径。其二，关于多团队系统内团队间冲突源的探索，团队间关系、沟通、团队间共享心智模型等来源与已有研究形成相互验证，同时增加了诸如个体层的冲突源、反馈式冲突源的补充。其三，突破已有对冲突管理的二维模型定势，从关心我方、关心对方和关心系统三个维度对多团队系统情境下的团队间冲突管理进行重新划分。其四，在冲突归因的研究上，打破了原因位置的内外二分法，将冲突原因的位置划分为我方、对方及第三方或者外界三类。

表4 多团队系统内团队间冲突结果阶段典型引用语及相关编码举例

就实践层面而言：从冲突产生的结果看，我们发现冲突结果既可能是具有破坏性的，也可能是具有建设性的，不仅仅是冲突管理阶段，冲突的潜伏阶段、感知阶段的某些因素都可能对冲突结果的积极或消极作用产生影响。因此，冲突过程的划分，为寻找冲突产生积极作用的线索提供全景式视角；多团队系统内团队间冲突源是多层次、全方位、反馈式的，使得团队间冲突源识别起来更加复杂，管理起来也更具难度，本文的相关概述，为未来寻找冲突源实践提供了指南；本文关于冲突管理三维度模型中“关心系统”这一维度的创新，打破了原有二维模型的桎梏，提示冲突管理在关心系统这一维度上可有作为，实施干预。

（三）研究不足与展望

本研究仍需要继续做更加深入的探索，可以从以下几个方面进行：一是研究方法上可以基于复杂系统理论，应用agent 智能体软件进行冲突模拟，来研究多团队系统内的团队间冲突的其他问题。二是研究内容方面，本研究关于冲突过程的发展路径即冲突升级和冲突消减的相关构念不够充分，未来研究可以专门针对此问题开展研究，以揭示团队间冲突过程的不同路径以及影响机制。三是未来研究可以通过大样本的统计检验对本文所构建的理论进行量化验证，以便使结论更具有普适性。