企业内部控制建设研究——以电力企业为例

国网河北省电力科学研究院 姜亮

经济新常态下，经济运行、产业结构、能源结构出现深刻的变化，电力行业在经济发展和社会进步的发挥着不可估量的作用。电力行业发生风险事故会对国民经济发展产生重大影响。完善企业内部控制，防范企业经营风险不仅是电力企业自身生存和发展的关键因素，而且对于整个国民经济的健康发展具有重要影响。现有的研究多是不分行业的宽泛研究，而针对电力行业的内控制度和风险防范机制的研究却非常缺乏，因此专注电力行业企业的内控建设和系统性风险防范是本文的重点研究内容。

1 电力企业内部控制的目标

针对电力企业实际的经营业务需要，设计一套相对完善的适合电力企业实行的内部控制制度，并做到将内部控制制度贯彻执行下去。保证内控在电力企业经营运作中发挥管理控制的作用，从而避免出现错误和舞弊。

电力企业管理层首先要认识到自身在内部控制管理中的不足之处，从最薄弱的环节着手，以《公司内部控制基本规范》为理论框架，深刻领会《公司内部控制基本规范》的核心内容体系，按部门、分步骤地对电力企业内部控制体系进行一次全面完善。

2 电力企业内部控制建设存在的问题

2.1 内部环境

2.1.1 公司治理结构

(1)风险委员会尚未成立。

大部分电力企业尚未设立风险委员会，尚未编制风险管理与内部控制手册，以及没有制定风险管理策略和重大风险管理解决方案。

未建立风险委员会，电力企业经营业务没有专业部门进行全面监督、控制和审查；未能有效提出电力企业经营管理中防范风险的指导意见，审定电力企业重大风险时，部门职责中缺少专业风控人员，没有专门的部门和人员对已出现的风险制定化解措施，可能影响电力企业的稳定发展。

(2)内部审计与风险管理尚未建立联系。

由于内部审计与风险管理未建立联系，内部审计工作在开展的过程中，对于电力企业进行风险评估无法提供有效的工作，也无益于进行风险预警。

在电力企业的经营管理过程中，不利于电力企业风险的规避，造成重复工作，降低工作效率，可能给电力企业在项目开展中造成不必要的损失。

2.1.2 未建立职责手册

再进一步了解到，该院并未建立岗位职责手册。虽然各岗位都有分工，但这种无书面文件的职责分配，约束力较低，很容易产生不相容职务、无法有效分离等问题。

2.2 风险评估

2.2.1 风险评估不全面

部分电力企业未成立风险控制小组以及尚未制定风险评估标准，未有专门的部门负责对可能面临的风险进行评估以及电力企业领导决策人缺乏相应的专业知识等原因导致风险评估不全面。可能导致电力企业应对风险时不全面、不及时，从而造成不必要的损失。

2.2.2 风险评估标准有失偏颇

电力企业基本是依靠多年的经验来进行风险认定，因此，风险评估标准有失偏颇。随着改革和制度的不断变化，电力企业所面临的风险也在时刻发生变化，因此，电力企业对于风险的评估标准不能停滞不前。

由于电力企业未成立风险控制小组，未有专门的部门和人员制定风险评估标准以及没有系统设定控制目标等原因，导致无法识别相关风险。

2.3 控制活动

2.3.1 不相容职务分离控制

出纳岗位兼任会计岗位，出纳管理资产，未能按照制度规定，没有做到不相容职位分离。

关键岗位未做到不相容职位分离可能导致错误和舞弊的可能性增大，引发严重的经营风险和财务风险。

2.3.2 预算管理

未能合理的执行预算进度。虽然电力企业确定预算偏差率标准，将各个部门的预算偏差率从高到低依次排序，不符合标准的予以通报，对各个部门能起到警示作用。但是，未能合理的执行经费预算进度：财务部门若在本年度内未完成预算的80%，后期的20%会收回，但在整体项目下达的情况时，后面出现的专家咨询费等无法支付，为了满足支付进度，会导致财务部门提前把票据开出来的问题。王海英（2019）以及郑以哲（2019）指出，电力企业预算控制的实用性较差，实际情况与预算存在较大的出入，导致财务信息失真。

整体来看，内部审计人员不足，无法充分发挥审计成果的作用；对表露的问题，教诲不到位，惩办不力，影响监结果和权威；对经费利用中的违规征象也未合情合理的利用，使得电力企业违规利用科研项目经费征象日渐增多。

2.3.3 资产管理

投资精准度，管理精益度不足。因为电力企业固定资产规范化、精益化管理的正视水平不高，固定资产管理意识很是稀薄，固然针对采办审批都设置了严格的程序，可是后期办理却没有清楚地界定权责。此外，虽然电力企业对固定资产从购买到使用情况都在系统中有所记录，但是时效性不强，制约了固定资产的高效利用。这可能会使固定资产没有得到合理配置，造成闲置浪费。

2.4 信息与沟通

2.4.1 财务部门信息传递不畅

总公司改变制度，财务部门没有事先公告通知，导致电力企业员工报销等事项出现错误。虽然有制度可以，但是由于财务部门与其他部门沟通不畅，电力企业尚未制定有关的制度等原因，可能会引起员工的不满，降低员工工作的积极性，从而影响电力企业工作的进度。

2.4.2 信息系统构建有待完善

信息系统的构建缺乏全面合理的规划和构思。例如，虽然使用部门与采购部门分离，但因为是平行单位的原理，但是使用部门对经费的使用情况不明确，对实际的招标情况不了解。

由于外界环境的不断变化，项目复杂性提高，新的问题不断出现，电力企业现有制度和办法缺乏系统性、前瞻性，导致问题总是出现。各职能部门针对新时期不断出现的新问题指导不及时，管理未跟上。

2.5 内部监督

内审人员新老交替、人力不足，尽管新审计员工清楚工作职责、业务熟练，这说明内控制度建立完全，但是尚未有效执行。

3 问题产生的主要原因

由于电力企业管理层不重视内部控制以及缺乏相应的专业知识，电力企业尚未成立风险委员会；由于电力企业未成立风险控制小组，尚未有专门的部门和人员制定风险评估标准以及没有系统设定控制目标等原因，导致无法识别相关风险。

企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的内审队伍。但是由于内审队伍弱化，未充分发挥审计的作用。

对于披露的问题，领导重视不够，惩处不力，影响监督效果等原因，导致未能合理的执行预算进度；由于电力企业固定资产规范化、精益化管理的重视程度不高，导致电力企业投资精准度，管理精益度不足；缺乏健全的固定资产管理流程以及电力企业对于固定资产管理没有严格的制度约束，在固定资产的管理过程中，财务监管的力度不足，财务监管往往只是停留在了财务核算方面，影响了固定资产的安全管理。

4 完善电力企业内部控制建设的建议

4.1 完善内部环境

通过对电力企业内部控制方面的调研发现，公司治理结构、内部控制制度体系、控制活动、信息与沟通以及内部审计设置都存在程度不一的问题。在公司管理布局方面，电力企业当前重点是建立风险委员会；设立专门的内部控制与实施组织协调岗位；加强对制度的有效管理以及有效执行，不能只停留在表面。

4.1.1 完善公司治理结构

(1)建立风险委员会。

建立风险委员会。杨青（2017）对国有企业内部控制研究中指出：电力企业管理层应当树立风险管理意识，把风险管理上升至公司文化层次，制定风险管理制度；在全体员工中开展风险管理培训活动，并在此基础上设置风险管理部门。具体操作流程如图1所示。

(2)设置专门的内控协调岗位。

首先，电力企业的风险委员会成员应该了解内部审计与风险管理的联系。需要在已有的组织机构基础上了解，确定系统有效的审计形式。其次，设置独立机构，根据电力企业的实际情况配置人员。比如电力企业设立监察部作为专门部门，并在其部门内部设置岗位并明确其职责权限。从而，建立内部审计与风险管理的联系，提高工作效率。

图1 全面风险管理流程图

4.1.2 建立岗位手册

设置科学合理的企业组织架构和工作岗位，确定部门与岗位职责以及各个部门建立岗位手册，各个部门之间建立沟通机制，保持信息共享。

4.2 开展风险评估

建立系统的风评制度。针对电力企业风险管理制度分散、不全面的现状，电力企业首先要从制度着手，结合电力企业的实际,在现有制度的基础上，加以补充完善，建立内部控制管理手册。建议电力企业首先应按照相关规范要求，结合具体实际，建立风险管理的三道防线体系，如图2所示。

图2 风险管理防线体系

从公司层面提高对内部控制及风险管理的认识，牢固树立依法治企、规范经营的意识，强化研究院风险防范；在部门及岗位设置上，清晰划分风险管理职责，并建立绩效机制，而不应根据多年经验。

4.3 控制活动

4.3.1 落实不相容职务分离控制

电力企业要贯彻落实不相容职务分离控制，高垚（2016）同时提出内部控制制度的成立和实行必需贯彻不相容职务分工的原则，其内容包括：对每一项业务不可彻底由一人包办；钱、账、物分管；有健全严格的凭证制度。对不相容职务未分离的岗位进行定期的评估和监督。

4.3.2 预算管理

合理执行预算进度。财务部门应该在ERP系统中提示支付进度，强化预算的刚性管理，避免执行不到位带来的管理目标偏离。

加强部门沟通。财务资产部与其他部门要及时沟通。财务人员对项目的进度进行实时监控，了解项目支出以及结余情况；除此之外，与项目有关的其他部门要随时将自己的工作计划以及工作进度与财务部门进行沟通，并请财务资产部提供相关建议。

4.3.3 资产管理

实行精益化管理。董玉霞（2019）提出实施精益化管理的流程：首先需要重视固定资产精益化管理的宣传工作，让管理层的重视精益化管理，让管理者更好的推广精益化管理；其次，到企业日常固定资产管理的时候，一定要重视以精益管理为基本原则精益管理有利于企业运行模式的改革。如果在电力企业中应用精益管理，则使部分之间相互协作，关系更协调、更慎密，使每一个部分都能达到削减库存，提升资金效率的效果，社会资源浪费也将会大大削减。

4.4 信息与沟通

4.4.1 建立专门部门负责

电力企业建立专门的部门负责。对于新制度，责任部门要积极开展宣传工作，比如通过电力企业内网，公共宣传栏，相关专题会议上给予提醒、提示，并组织相关培训。

4.4.2 健全信息系统构建

建立健全电力企业的信息系统管理制度体系。在现有管理制度基础之上，根据电力企业的实际发展阶段，不断加以补充修订，形成规范完整的制度体系。比如，加强电力企业信息系统控制，通过开展信息技术人员职业资格培训，后续教育等方式培训一批优秀的信息技术和信息管理人才，进行合理的职责分工。

4.4.3 加强沟通意识

落实信息化建设，及时升级会计信息系统和会计软件，建立各个部门之间的沟通，提升全体员工的沟通意识，加强部门内部以及不同部门之间的信息与沟通，保证信息在部门之间和人员之间的上传和下达通畅，并在此基础上为项目负责人进行最新制度规定的定期培训，信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告相关部门并加以解决。

4.5 加强内部控制监督

4.5.1 提高内审人员业务素质

根据电力企业的具体情况及发展状况,逐步完善审计人员的配备,选聘具有较高执业水平、充足工作经验的人员充实到内审队伍当中，其中具有相应执业资质的人员应达到一定的比例。

制定并严格执行对内审人员后续教育与培训计划，提高内审人员的执业水平和业务能力。通过定期以及不定期参加电力企业部门之间组织的业务学习,不断更新其专业知识，并在后续教育中调整和改进内部审计活动的方式方法和工作思路，以及内部审计监督与外部审计监督共同协作，确保电力企业内审的工作能够顺利、健康的发展。何光军（2004）指出电力企业内部应逐步建立全面进行资产负债表审计、损益表审计等财务审计、内部报告控制、电子信息技术控制等方法。通过内部会计审计及以经济效益为主的经营审计等。

4.5.2 加强沟通，扩大审计覆盖面

建立定期的沟通机制。电力企业的内审部门应当定期与财务资产部门沟通，就发现的问题及时予以处理，提高电力企业各个部门的工作效率。全面开展审计工作，不应当仅仅局限于财务方面。

5 结语

内控不能解决所有问题，但却能够更科学合理的降低风险。电力企业尽快推动组织的建设，尽快加强培训，让全员参加到内部控制建设工作中，加深对内部控制的理解，形成良好氛围。