浅析国有企业职业经理人机制的建设

吴洲

摘 要：近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，市场经济的不断发展，国际国内市场竞争格局的不断变化，职业经理人这样一个群体的作用日益凸显。但职业经理人机制的建设尤其是在国有企业中仍然是一项改革的重点与难点。本文以A企业为例，围绕职业经理人的一个基础与“五化”管理进行简要分析，阐述职业经理人机制在国有企业中的建设实例。

关键词：职业经理人；国有企业；法人治理结构；“五化”管理

职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业。世界上第一个职业经理人起源于美国，起因为1841年的两列客车相撞事件，随后，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好现代企业，需选择一位具有相当管理才能的人员来担当企业的管理者，于是第一个职业经理人就这样诞生了。

近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，市场经济的不断发展，国际国内市场竞争格局的不断变化，职业经理人这样一个群体的作用日益凸显。但职业经理人机制的建设尤其是在国有企业中仍然是一项改革的重点与难点。一般来说，职业经理人机制的建设需要在“完善的法人治理结构”基础上，围绕职业经理人选聘的“市场化”、管理的“合同化”、考核的“契约化”、薪酬的“对标化”以及退出的“制度化”等五化进行系统性建设。

一、我国国有企业职业经理人改革的背景

职业经理人制度的建设是深化国有企业改革中的一项重要改革任务，同时，也在不断的改革进程中逐步清晰与明确。国有企业推行职业经理人的改革以《2002-2005全国人才队伍建设规划纲要》为标志，初步提出了探索与制定职业经理人资质评价体系，随后的2015年，中共中央、国务院在《关于深化国有企业改革的指导意见》（中发[2015]22号）中明确提到：“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理这与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制”，在2016年国企改革的“十项试点”任务中也同时提出了推行职业经理人制度试点，随后在2018年，国务院国企改革领导小组办公室启动了国企改革“双百行动”，提出了在完善市场化经营机制率先突破的要求中再次明确探索职业经理人制度，近期，国务院国资委拟会同有关单位，共同就经理层任期制、和契约化管理、职业经理人制度、混合所有制改革等问题，研究出台更有针对行的政策文件或操作指引。

二、职业经理人机制建设的“基础”与“五化”闭环管理

（一）一个基础

法人治理结构的健全与否是国有企业深化改革的关键，同时也是职业经理人制度建设的基础。法人治理中的核心问题其实是委托代理关系。在法人治理的三层结构中，股东会是权力机构、董事会是决策机构、经营层是执行机构，这三者之间包含了两层委托代理关系，第一层是股东会对董事会的委托代理关系，第二层是董事会对经营层的委托代理关系，而这两层委托代理关系需要各自的权责界面进行有效划分，且权责对等，从而形成权力机构、决策机构与执行机构之间的制衡机制。

（二）“五化”闭环管理

在国有企业职业经理人的机制建设中，五化管理必不可少，即选聘的“市场化”、管理的“合同化”、考核的“契约化”、薪酬的“对标化”以及退出的“制度化”。

从选聘的“市场化”层面来看，国有企业职业经理人制度的建设首先需要一个充分竞争的职业经理人市场。一般来说，国有企业职业经理人可以从内部培养和外部引进这两个来源进行优秀职业经理人的选拔与任用，这其中的核心则是充分的市场化以及科学的选聘标准。需要建立一个公开透明的职业经理人选拔、任用、市场价值判断标准，如“职业操守”、“职业化能力”、“过往业绩表现”、“职业经理人信誉”等。

从管理的“合同化”层面来看，在实际的管理中，内部培养的职业经理人面临的管理难点是真正的实现身份的转变，这其中就包含了心理的转变与制度的转变，由于国有企业体制内的特殊性，导致内部培养的职业经理人容易产生对体制内身份的依赖，针对心理的依赖，常常可采用人事档案的第三方托管来解决；而从制度上的转变而言，国有企业职业经理人需要与董事会签订聘任合同，明确聘任周期，实行合同化管理。

从考核的“契约化“层面来看，职业经理人的约束机制是保障国有企业职业经理人制度有效施行的重点，国有企业需通过建立职业经理人的绩效管理体系，与职业经理人签订年度或任期内的经营业绩目标责任书，对其考核实行契约化的管理，以加强对职业经理人的约束机制的建设。

从薪酬的“对标化“层面来看，国有企业在约束机制的基础上，同时建立与之相适应的职业经理人激励机制，这其中就包含职业经理人的薪酬定位与激励模式，但在实践中，由于国有企业往往受制于体制的限制以及工资总额预算管理的要求，对于外部引进的职业经理人的管理难点则在于如何吸引他们成为国有企业的职业经理，除却管理的影响因素外，薪酬的竞争性与激励性也是重点之一。对于职业经理人的薪酬可采用对标化的思路进行设置。

从退出的“制度化”层面来看，国有企业职业经理人制度的建设，重点之一则是需要重点建立职业经理人与目标计划考核结果相挂钩的退出管理机制，这一点与国企改革中的“干部能上能下”的改革思路不谋而合，且需通过形成明确的退出管理制度，增强职业经理人的闭环管理流程。

三、以A公司为例，浅析在职业经理人机制的建设

（一）A公司背景介绍

A公司隶属于某国资金融集团旗下，属于金融行业类金融板块，在企业分类中属于商业一类企业，需重点关注经营利润、资本回报水平等，股东背景资金雄厚，牌照齐全。A公司定位于新能源交通综合服务集成商、核心零部件全生命周期价值实现平台。于2018年3月筹建，拟对经营管理人员采用职業经理人模式进行管控，笔者有幸参与其中的方案设计。A公司在健全的“法人治理结构”基础下，针对职业经理人，采用“五化”闭环管理手段，进行了机制设计。

（二）A公司职业经理人“五化”闭环管理的应用实例

根据“五化”闭环管理中的选聘的“市场化”角度来看，国有企业职业经理人的选聘存在内部培养与外部引进两种，A公司属于新建企业，且核心业务较新，现有系统内人员缺乏一定的管理经验，因此A公司决定对于职业经理人的选聘采用外部引进的方式进行。根据A公司战略解码与分解，明确未来发展方向，对职业经理人的基本条件、岗位任职资格、聘用流程等均作了细化设计。通过外部引进的方式，寻找合适的候选人，根据市场选聘要求，采用笔试与半结构化面试的手段，全面了解竞聘人员的综合能力素质。

由于A公司母公司管理成熟，机制健全，A公司对于职业经理人的管理采用与集团公司相同的管理模式，与职业经理人签署聘任合同，并明确以周期制管理，约定三年为一个任期，任期结束根据职业经理人的年度与任期考核情况决定是否继续聘任，从而实现契约化的管理。

针对职业经理人薪酬的“对标化”，A公司狠下一番功夫，薪酬“对标化”的基础是对职业经理人的“薪酬定位”，即吸引职业经理人加入企业可提供的薪酬水平，从理论角度来讲，职业经理人希望从企业得到的预期薪酬水平一般不能低于他在其他工作机会中得到的报酬。但内部培养和外部引进职业经理人已经实现的市场价值存在很大差异，所以内部培养和外部引进职业经理人的“预期薪酬”经常会有差异。因此针对两种不同形式的职业经理人，企业内对其薪酬定位往往采取不同的定位策略。一般来说，国有企业内部培养职业经理人的预期薪酬通常不高于他已经实现业绩所对应的外部市场价值。因为内部培养的职业经理人的实际获取薪酬水平往往远低于他已实现业绩的外部市场价值。因此对于内部培养的职业经理人“薪酬定位”的问题，可以根据公司采取外部对标的方式，根据“同业绩、同薪酬”思路确定其薪酬水平。通常对标后的薪酬水平和原来实际薪酬之间差距的补偿，与内部培养职业经理人转换身份是一种交换关系。此类但是对于内部培养职业经理人的薪酬定位是可行的。但从A公司的角度来看，现有可参照的业绩数据有限，对于其薪酬定位，无法直接采用上述“同业绩、同薪酬”对标的方式进行，于是A公司董事会结合公司战略规划，以未来5年后的公司业绩目标，参照“同业绩、同薪酬”对标的方式确定重新确定了一个可接受的薪酬参考范围，再结合外部候选人已实现的市场价值，通过谈判的方式确定外部引进职业经理人的年薪标准。

与此同时，针对外部候选人，A公司单独设计了一套相对独立的职业经理人薪酬激励与约束机制。

激励方面，A公司对其职业经理人的薪酬结构进行了拆分，在年薪制的基础上，拆分出包括目标年薪、超目标奖励、任期奖励、员工持股在内的多种激励模式，覆盖短中长期三种类激励周期。其中，短期激励主要以目标年薪与超目标奖励为主，通过经营业绩责任的形式明确了业绩目标与相应的年薪范围，中期激励主要以任期奖励为准，明确在一个任期内，若达成企业整体经营目标、风险可控、战略目标实现的情况下，A公司将为职业经理人提供额外的与之对应的任期奖励。长期激励主要通过员工持股的形式进行，通过高管代持的方式为职业经理人提供相应的增值分红。通过上述短、中、长期激励相结合的方式，激发职业经理人在任期内年度、中期以及公司业绩长远发展，并提高其对企业的忠诚度。

从考核的“契约化”层面来看，A公司的约束机制与其激励机制并行，根据《中央企业负责人经营业绩考核办法》的指导思想，根据国有资本的战略定位和发展目标，结合其自身实际，依据自身为“商业一类”的企业分类，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。并设计完善了“以经营业绩作为年度考核目标、以“战略绩效”为核心的任期考核机制”。约束机制中明确其根据商业一类的国有企业分类，重点考核经营利润、资本回报水平和重大专项任务完成情况。任期考核则重点关注价值创造、风险控制和中长期发展战略的落实，并对财务类、风控类、战略规划达成情况等任期考核指标予以明确。另外，针对绩效考核，A公司设计并建立了采用业绩市场对标的动态考核管理机制，将静态考核向动态考核进行转变。通过对标同行业标杆企业的相关经济指标，在对企业运营情况进行预警的同时，实现对职业经理人任职业绩的持续性关注，强化了对职业经理人的经营管理水平和经营绩效的评价。风险管理一直是金融企业最为关注的重点之一，为防范风险，A公司也对其职业经理人采用了“风险抵押”的模式，职业经理人需上交风险抵押金，于任期结束后，根据其任期内的风险管控情况，实行奖罚，真正将职业经理人的个人利益与企业的长期利益结合，尽可能的规避职业经理人的管理风险。在动态考核管理中，A公司的董、监事会，也充分发挥了日常考核、监督的作用，全方位、多维度综合评判职业经理人的业绩能力，重点考核职业经理人在市场开拓、商业模式创新、人才培养等方面的个人贡献，并把考核结果与职业经理人聘任和奖励紧密挂钩。

由于A公司为职业经理人实行任期制管理，同时对于激励与约束机制进行了详细的设置，因此，退出机制的“制度化”也成为其职业经理人闭环管理中的最后一环，A公司在退出的“制度化”中明确，需要建立经营层人员与目标计划考核结果相挂钩的退出管理机制。也同时与国有企业改革中的“干部能上能下”的改革思路不谋而合。A公司的退出机制中明确不同情况下的职业经理人退出方式，如辞职、考核不达标、违纪违规、协商解除、决策失误、其他原因等，针对不同原因，结合聘用合同、绩效合约的履行结果，分别约定退出职位、退出企业等不同的退出方式。

针对上述职业经理人的“五化”闭环管理方式，A公司并非仅仅在机制建设上下功夫，同时，针对不同的管理模式，形成了一套完成的管理制度，为企业的管理提供了完整的制度基础。

四、职业经理人机制建设的建议

在国有企业现有体制下，职业经理人机制的建设比较困难。在职业经理人市场的不完善以及资源相对较少的情况下，对于职业经理人队伍的培育是一个漫长而又艰辛的过程，且职业经理人的职业道德、素养和职业能力尚有很大的提升空间等现实状况。因此，顺利推行职业经理人制度，构建职业经理人良好的管理机制则极为重要，否则可能会影响到国有企业推行职业经理人制度的实际效果。目前，随着中央与各地方政府对国有企业职业经理人改革试点工作的不断深入，各地主管部门已经在优秀实践经验的基础上，出台了诸如国有企业推行职业经理人制度试点工作的指导意见的有关政策，指导并且规范国有企业开展推行职业经理人制度的工作。在企业层面，为了进一步推行职业经理人制度，需要仔细研究职业经理人制度的实施性、有效性，努力推进职业经理人制度落地完善。关于职业经理人机智的建设，需要明确职业经理人从选聘方式到管理模式等一系列规范性要求，如选聘方式、选聘流程、聘任、退出以及考核评价、激励约束和监督追责等方面的内容。同时需要以完善的法人治理结构为配套基础，确保规范、有序地推进国有企业职业经理人制度建设、进而加快国有企业改革步伐。

五、结语

职业经理人机制的建设一直是改革中的一项难点工作，尤其在国企改革中，职业经理人机制的建设需要良好的基础建设并配以完善的管理机制，望各企业在实践中能够通过“五化”管理思路，配合良好的管理基础，进一步建立和完善适合自身企业特点的职业经理人管理体系与机制，为国有企业做大做强做优提供良好的管理基础和人才保障。

参考文献：

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