O2O模式下面向客户的供应链协同转型研究

（福建商学院工商管理学院，福建 福州 350012）

一、前言

习近平总书记在党的十九大报告上八次提到互联网，他强调应全面贯彻新发展理念，加快建设创新型国家，不断推动互联网、大数据、人工智能和实体经济的深度融合，切实打造“数字中国、智慧社会”。而O2O（Online To Offline）作为融合互联网、大数据、云计算的一种新型电商模式，强调以客户诉求为出发，创新性地打通线上数据资源和线下实体平台，聚集多方力量，实现可追踪、可衡量、可预测的闭环反馈，有效地满足消费者日益增长的个性化需求，成为持续推动实体经济信息化、网络化转型升级的有力武器[1]。

提及O2O，它最早起源于美国，Alex Rampell把它定义为一种通过线上平台（Online）广泛信息推广将客户引流回实体（Offline）消费的新型商业模式。这种模式的核心在于依托发达的数据、网络技术，实时洞悉以顾客为中心的信息变化，有效地推进线上线下的良性互动、精准匹配，借助高覆盖的支付网络和立体化的物流体系，满足顾客全渠道随时随地购买的需求[2]。从交易模式上看，目前O2O的主流方式包括以线上推广驱动的“线上到线下模式”和以线下体验为主的“线下到线上模式”两种[3]；从交易流程上看，这两种模式均强调以顾客为中心，通过创联线上线下资源，打造多元个性的消费场景，有效地引入顾客参与，开展及时反馈评价，推动企业审视革新，形成螺旋式的闭环升级，促进企业与顾客双边价值增长；从国内外的发展上看，国外是以单一商家的线上延伸推广为主，而国内则是推崇 O2O大平台，如“美团”、“饿了么”、“猫眼电影”、“58到家”、“宝宝树”等。

诚然，这种以顾客思维为先的 O2O模式要想取得突破性进展，单纯依靠线上线下的交流互动还不足以，它需要借助从供应商、生产商再到线上线下分销渠道等整体供应链的通力协作，通过对跨组织、多维度、海量化、碎片化数据信息的共享加工，有效推动供应链的逆向整合和有效协同，才能实现多层次的创新共赢[4]。

二、文献综述

早在1999年，Hau Lee和David Anderson就指出“保证各节点企业间的密切合作、无缝连接和有效协同是供应链发展战略的关键所在”[5]；Lummus把供应链协同的优势归纳为三个方面：减少库存、节约成本、推动客户满意[6]。2001年，甲骨文公司基于实战演练视角提出实现供应链协同的三大要件分别是开放、整合和联动；Arshinder则构建了基于SAP-LAP的供应链闭环协同反馈机制，从执行层面上强调各节点企业应该在信息共享、问题决策、技术改善、利润分配等6大项21个方面开展协同努力[7]等等。不难发现，前期关于供应链协同的研究主要集中于供应端视角，从战略、战术和执行层面去探析各节点企业如何开展有效合作，进而推动协同发展，提高协同效率，减少必要成本开支，实现多方共赢，即“面向伙伴”的供应链协同[8]。

而随着电子商务的高速发展，传统供应链单纯依靠节点企业间的优势互补、同步协同来追求成本节约式的“精益生产”已经很难适应瞬息万变、追求个性的互联网时代，一种强调“客户为王”的思维正在不断影响和改变着企业乃至供应链的生产和运营，“面向客户”的供应链协同转变势在必行。结合这一时代背景，国内外学者开展了一系列的研究，主要包括三个方面，见图1：

图1：面向客户的供应链协同转型研究框架

从需求链角度入手，剖析客户对电商模式下供应链协同和创新的“逆向拉动式”调节，提出基于客户需求视角的渠道改进和回环反馈，强调各节点企业应该开展面向客户和市场的供应链转型，借助对客户需求变化的快速响应，来提升整体供应链运作的敏捷性[9]；Kibbeling指出基于“客户需求”的战略和结构调整是电商模式下供应链协同的新出路，各节点企业可以通过网络系统对客户信息实施动态捕捉、实时共享和精准研判，切实了解客户需求，开展精准业务定位，良性选择合作伙伴，推动产品服务更新，持续改进供应链协同的效果和效率[10]。从顾客满意角度入手，重塑供应链流程，强调借助广泛的网络平台和有效的技术支撑，不断完善产品、服务、人员、形象，切实提升客户的感知价值。Graham指出电商模式可以改变传统从“批发商-经销商-零售商”的冗繁拖沓的销售渠道，实现“面向客户”的“去中介化”转变，大大降低客户的消费成本[11]；Agrawal则结合戴尔公司“轻资产重客户”的运营模式，提出“精准认知客户-有效服务客户-增进客户满意”的供应链协同发展新思路[12]，并强调技术协同融合的关键性。从动态能力视角入手，指出电商模式下，供应链协同致胜的法宝在于培养有效应对环境变化的异质性能力。Eisenhardt基于现代市场的多元变化性构建了“资源选择获取-能力培养塑造-战略转型更新”的供应链协同路径[13]；潘文安强调电商模式下供应链合作企业应重视动态知识共享、整合、创新、转移，从而提升整体实力[14]；肖静华、谢康等学者则借助对服装和家具领域的实例分析，明确指出电商企业供应链要想维持竞争势能，就必须从核心价值、成本结构、协同主体和信息技术四个方面开展重构和整合，推动面向顾客的供应链协同转型[15]。

虽然这一系列研究表明了客户已经成为影响电商供应链协同发展的重要因素，节点企业可以借助网络和数据技术等，追踪客户需求，持续完善运营，提升客户感知，创造异质能力，但也暴露了一定问题，纯粹电商供应链借助物流传递产品服务，忽视客户实地体验，客户感知存在上升瓶颈[16]。而O2O这一新兴电商模式，借助线上线下平台的信息共享、实时反馈、合作联动，切实践行“知行合一”，推动供应链实现“面向客户”的转型落地。但目前，结合该模式开展供应链协同研究的还较为零散，张奇以大数据技术为切入点，构建以线上线下数据共享、客企互动为基础，辐射整体供应链的新型协同模式，并指出基于价值链的业务协同和基于社会生态的战略协同是其主要两个层面[17]；杜婉音通过对O2O模式下供应链价值创造过程的探讨，指出这种将商品线上销售和顾客线下体验相结合的模式，能够有效推进产销对接、动态库存、实时决策，进而降低交易成本，提升协作效率[18]；陈静怡从动态演化视角分析了O2O供应链中生产商与线上线下渠道商三方博弈的过程，借助局部稳定性的讨论和数据的仿真验证，强调合作是博弈参与者的最优选择[19]。

综上，不难发现 O2O模式下的供应链协同要想取得突破性成功，既离不开各节点企业在知识、信息、市场和管理等方面的通力合作、有效协同[20]，更离不开客户思维在全供应链各节点企业间的树立和践行。现结合这两方面的因素，通过分析 O2O模式下供应链运行机制，构建相应模型，尝试探讨客户思维对于供应链协同的作用机理，进一步得出 O2O模式下供应链协同转型的有效对策，为现实管理提供一定借鉴。

三、O2O模式下供应链的运行机制

在 O2O这种跨组织、跨边界的电商模式下，供应链的各节点企业可以借助数据技术，全面获取、共同分享和智能分析多维信息，有效推动精准采购、精准生产和精准营销，突破传统供应链“面向伙伴”精益生产的桎梏，实现“面向顾客”的敏捷制造转型。一方面，它不断完善客户体验，增强客户粘性，实现企业与客户的价值共创[21]，另一方面，它持续改善供应链的市场应变和快速决策能力，提升整体的创新性和竞争力。以国内主流的O2O大平台模式为例，其具体的运行机制如下图2所示：

图2：O2O模式下供应链的运行机制

一方面，消费者通过注册线上平台给予个人信息授权，并对线上平台丰富多元的销售资讯进行浏览，寻找意向商品服务，开展相应沟通互动；线上平台则借助专业的运营能力、丰富的信息资源、品牌的知名度等集聚众多线下实体门店入驻，为消费者提供多元化、个性化的消费选择，并联合便捷的支付系统（微信、支付宝等）完成线上下单，顺利将客户引流回线下；随后，消费者选择既定实体门店亦或借助发达物流系统开展消费，体验既定商品和服务，并结合实际消费经历给予在线评价反馈，完成单次闭环消费反馈。另一方面，线上平台通过对消费者订单情况、需求反馈和消费评价等动态信息的搜集整理、挖掘分析，有效地洞悉客户的需求偏好，并实时传输反馈给供应链相关节点企业。据此，线上分销商可以有效调整线上促销推广，开展一对一精准营销；线下平台则可不断创新优化服务，持续完善客户体验；而生产企业也能在第一时间调整生产计划，开展精准生产，实现“敏捷制造”，进而拉动前向供应商的精准采购。

相较过去追求成本领先的供应链模式，O2O模式下供应链运行的初衷在于借助线上、线下平台的共享联动，突破节点企业单纯资源互补式的协同，有效捕捉客户需求，多维引导客户参与，强化客企多元互动，实时更新资源信息，有针对性地开展采购、生产、销售、物流和服务，在满足客户个性需求的同时有效降低库存，减缓“牛鞭效应”，推动供应链实现“面向客户”的协同升级，进而有力占据市场，逐步形成全渠道、多范围、开放式、动态化的供应链网络。在这样的运行机制中，客户发挥着非常重要的作用，他提供有效信息、协同企业改进、推动整体创新，实现供应链增值，值得各节点企业重点关注。

四、O2O模式下供应链的协同转型

（一）模型构建与研究假设

目前，学界主要把供应链协同分为三个层面[22-23]，如下图3所示：

图3：供应链协同的三个层次

一是基于顶层设计的战略协同，展示了供应链协同的总体基调和主要思想，旨在强调各节点企业应该在整体目标、文化融合、行为规范、分工协作、权责确认、利润分配等领域达成共识；二是基于具体执行的业务协同，其作为供应链协同的核心环节，要求各节点企业围绕已达成的协同思想、范畴，在具体的物料采购、生产设计、市场营销、物流运输、库存管理、产品服务等环节重视信息共享、互动沟通、落实协同管理；三是贯穿全过程的技术协同，其作为供应链协同的基础，强调各节点企业应该借助智能平台的构建、传输标准的统一、多元数据的收集、有效决策的开展等，更广泛、全面地为供应链多层次的协同提供有力支持，其运用的主要技术有DM（数据挖掘）、EDI（数据交换）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）、JIT（准时生产）等。现尝试从这三个层次入手，讨论客户思维与供应链协同效果间的关系，具体包括：

1.客户思维与供应链协同效果间的关系

所谓“客户思维”是指企业在生产运营过程中，时刻重视客户需求，不断完善产品服务，有效提升客户满意，持续锁定客户忠诚。而 O2O模式其最大优势就在于整合线上和线下资源，为客户提供个性精准的产品服务，推动客户思维切实落地[24]。张茜从系统动力学角度构建O2O客户体验模型，揭示客户思维对线上线下购物环境、物流配送、个性服务和整合体验的正向影响[25]；谭旭等学者结合粗糙集和DEMATEL修正法，构建顾客满意视角下的零售供应链协同绩效评价指标，并借助实体企业的验证来说明，现代企业应颠覆传统供应链以“合伙伙伴”为中心的精益生产模式，积极推动以“客户”为中心的供应链协同合作[26]，依绍华构建了O2O模式下“客户思维树立-多元协同构建-企业客户共赢”的整体供应链价值创新模式，强调各节点企业应该重视客户价值的挖掘、重塑、创新、增值，进而获得整体供应链的竞争优势[27]，陈静怡则指出O2O作为一种将线上推广评价、线下交易服务有机融合的新型电商模式，推动了整体供应链的创新性协同，即以客户思维为中心，开展资源共享整合、流程再造优化，快速精准地响应顾客需求变化，有效提升整体供应链的敏捷性和灵活性[28]。故对于O2O模式而言，在整体供应链的设计、生产、销售、物流、支付、服务等环节中有效引入客户参与、互动、创新，有助于供应链实现“面向客户”的协同转型，基于此做出以下假设：

H1——O2O模式下客户思维与供应链协同效果正相关；

2.客户思维与战略协同间的关系

所谓战略协同，是指系统内各要素围绕同一目标开展优化整合，协调促进，最大限度发挥整体资源的效能，推动成本降低、收益增加，其主要分为内部和外部协同[29]。高晶引入系统耦合思维，指出系统内部协同在于提升整体柔性，而外部协同则追求快速响应[30]，不管企业采取哪种战略协同，其核心都在于为客户创造价值，提升客户满意，实现客户忠诚。而伴随互联网和大数据技术应运而生的 O2O商业模式更是顺应了这一核心思维，借助对线上和线下多方信息资源的有效串联，帮助供应链各节点企业理顺相互关系，围绕“客户需求”这一终极目标，开展信息资源共享集成，战略计划协同编制，顾客文化整合认同，伙伴团队监测管理，风险利润共担共享[31]，一方面，推动单个节点企业突破“有限理性”的枷锁，实现柔性灵活的互补耦合式生产销售[32]；另一方面，推动客户信息的了解、收集、共享和分析[33]，实现整体供应链面向客户的有效合作和战略更新，进而给予客户更快速的响应和更精准的应答。故在O2O模式下，不管是内部战略协同亦或是外部战略协同都离不开客户思维的树立，基于此做出以下假设：

H2——O2O模式下客户思维与战略协同正相关；

3.客户思维与业务协同间的关系

业务协同作为战略协同思维在供应链各节点企业生产运营过程的具体化，它强调各节点企业在共同战略目标的指引下，借助信息共享、资源整合、良性对接、组织优化、流程再造等不断优化协同过程，提升客户满意，创造更高收益[34]。王瑶通过构建基于客户参与的供应链协同创新模式，指出各节点企业应秉承开放、合作的态度，创造条件让客户参与到物料采购、生产设计、市场营销、物流运输等业务环节中，开拓共生共赢的新局面[35]。而O2O商业模式则恰好创造了这样的客户参与条件，它借助线上互动平台的构建和线下体验环节的设置，有效地引入客户参与业务创新优化，推动企业与客户的良性对接，促进采购、设计、生产、营销、物流等流程的一体化，进而给予客户快速响应和精准应答，提升节点企业间的合作效率。陈思洁也指出电商供应链的核心能力在于其整体柔性和敏捷性，并强调客户思维在生产和分销过程中的重要性[36]。故在O2O这一新型电商模式下，要想实现更有效的业务联动协同，不管是供应商的原材料采购、生产商的生产内容、物流商的配送范畴还是线上平台的推广、线下平台的服务体验等，都应该贯穿客户思维，基于此做出以下假设：

H3——O2O模式下客户思维与业务协同正相关；

4.客户思维与技术协同间的关系

早期的供应链协同侧重于精益生产、并行工程的开展，主要依靠节点企业间的资源互补、交互生产，有效缩减库存、节约成本、提高收益。而进入 90年代以后，卖方市场逐步向买方市场转变，客户需求日趋多样化、主体化，传统以成本为先的供应链协同技术已经无法适应瞬息万变的竞争环境，这更要求各节点企业转变观点，重视客户思维的树立，一种依赖信息高速公路、分布式人工智能的敏捷制造模式应运而生[37]。到了2000年以后，电商模式横空出世，这种以信息网络技术为支撑的电子交易模式，非常重视客户数据的收集和分享，一大批以客户需求为依托的供应链技术得以发展，如客户关系管理（CRM）、企业资源制造计划（MRP）、数据挖掘技术（DM）等，大力推动了技术协同的发展[38]。殷国鹏也指出电商供应链将客户反馈、交互平台和虚拟技术有机融合，推动供应链协同客户开展知识学习和创新，不断提高整体的技术协同能力[39]。而O2O模式下的供应链企业更是以客户消费行径为导向，通过建立海量、共享的数据平台，借助标准化传输的制定，推动基于客户视角的定位服务、缓存追踪、数据存储、降维分析、人工智能、精准营销、虚拟库存、过程监控等，更好地迎合客户需求，实现技术协同。故客户思维对于O2O模式下的技术协同有着指引性的作用，特假设：

H4——O2O模式下客户思维与技术协同正相关；

5.战略、业务、技术三层协同与供应链协同效果间的关系

供应链协同是指供应链上各节点企业以多元技术为支撑，围绕共同目标，相互协调，相互支持，打造共赢的一种网络联合体，它离不开战略、业务和技术的协同。战略方面，孙多青、高波分别借助逆向思维和团队工作原理指出合理的激励机制设置，如合同、声誉、价格、惩罚等，有助于保障供应链的协同稳定[40-41]；高海军、张诤从节点企业的文化整合、创新视角入手，强调供应链文化协同刻不容缓，它作为一种意识共享、团队观点和行为规范，能够有助于供应链高效协同运行[42-43]；李维安从利润分享、关系协同的两大战略十大机制入手，构建嵌入经济契约和社会关系的制度安排，探讨供应链协同治理的问题[44]。

业务方面，席一凡借助模糊神经网络构建客户满意、信息共享、物流一体的供应链协同模型[45]；陈久梅利用粗糙集从时间响应、成本节约、系统稳定和环境四个角度展开分析，均指明业务协同对供应链协同效果的重要影响[46]；而 Kumar则通过梳理文献，指出联合规划、资源共享、共同决策和反馈评估等四大业务流程的开展有助于提高供应链协同深度[47]。

技术方面，Tayur指出IT、ERP和ASP（高级计划系统）在供应链中的应用，有助于信息共享、决策制定和系统协同[48]；徐琪通过构建多智能体的Agent模型，指出基于工作流的实时操作技术有助于供应链协同的目标达成[49]；Lee则引入动态数据交换技术，帮助供应链开展有效信息传输模拟，深化资源共享幅度[50]。另外，EDI、EOS、GIS、EIP等技术的集成应用，有效推动了供应链的同步运行，进而不断整体供应链的绩效水平[51]。综上不难发现，不管是在何种商业模式下，要想有效地推进供应链协同都离不开各节点企业在战略、业务和技术层面的分别协同，O2O商业模式亦然。故假设：

H5——O2O模式下战略协同与供应链协同效果正相关；

H6——O2O模式下业务协同与供应链协同效果正相关；

H7——O2O模式下技术协同与供应链协同效果正相关。

综上，得出O2O模式下供应链协同转型的影响因素模型，如图4：

图4：O2O模式下供应链协同转型的影响因素模型

（二）量表设计

为了确保研究的科学性，在观测变量指标的选择确定上，主要以国内外成熟量表为基础，并根据实际加以优化，在正式调研之前，对部分学界专家和业界人员开展预调研，剔除不合理选项，完善指标体系，形成特定问卷，具体包含19个观测变量指标，如下表1：

表1：量表问卷观测变量指标

以上各观测变量指标均采取Likert五点尺度法开展测量，用1-5分别代表被调查者对问题的不同认可程度：“非常不同意”、“不同意”、“不确定”、“同意”、“非常同意”。

（三）数据测量与模型分析

1.样本选取

本研究旨在了解 O2O模式下客户思维对于整体供应链协同转型的影响过程，在调查对象上有一定的要求：1、涉及供应链应已经采用O2O模式；2、涉及企业的类型应包括产、供、销、物流等环节；3、涉及调研人员应包括供应链的各级管理和基础人员。基于此，研究主要截取已实施 O2O模式的食品、服装、家政、娱乐四个行业的供应链从业人员为调研对象，通过设计题项“该供应链是否已经实施O2O模式”来排除无效问卷，确保问卷的有效性。调查时间从2019年1月1日到2019年2月1日，调查内容主要涉及被调查者的个人信息、所在供应链的客户思维、战略协同、业务协同、技术协同以及整体效能情况，总共发放电子问卷500份，剔除未回收和无效问卷102份，得到有效问卷298份，回收率为59.6% ，样本对象的基本特征如表2。

2.信度与效度检验

为了确保模型较高的拟合度，采用 SPSS23.0软件先对问卷信度开展 Cronbach α值、KMO值和Bartlett球形检验，再对各测量指标开展因子分析，结果显示：所有变量的 Cronbach α大于 0.7，问卷可信度高；KMO值大于0.6，Bartlett球形检验显著性为0.000，适合做探索性因子分析；且因子分析结果显示各测量指标的标准载荷因子均大于0.6，问卷效度较好，具体数据如表3。

3.适配度检验与MI值修正

采用AMOS22.0软件通过极大似然估计法对模型整体适配度进行检验，考查样本数据和整体模型的适配性，由于初始模型适配度有限，根据软件提示，进行MI值修正（MI值从最大开始修正，一次仅修改一项），通过增加scc2和scc4间的关联性，降低自由度，最终所有指标均达到最佳适配范围，说明理论模型和实际数据契合，整体模型适配度较好，如表4。

表2：样本对象描述性统计情况

表3：测量变量的信度、效度分析

表4：修正后模型的适配度情况

4.模型结果讨论

按照图4假设的路径模型进行模拟运行，结果如表5所示，假设H1、H2、H3、H4、H5、H6、H7均成立。其中客户思维对供应链协同效果具有显著正向影响，路径系数为0.558，说明在O2O新型商业模式下，客户思维的树立对于供应链协同效果起着重要的推动作用；客户思维对战略协同、业务协同、技术协同也具有显著正向影响，路径系数分别为0.594、0.461和0.516，这说明在供应链协作中，不管是战略制定、业务执行还是技术支撑都离不开客户思维之一核心；此外，战略协同、业务协同和技术协同对供应链协同效果也具有正向影响，路径系数分别为0.352、0.275、0.331，相较于客户思维对于供应链协同效果的影响偏弱，可以认为在O2O模式下，客户思维在整体供应链协同中的一以贯之非常重要，它既是影响战略、业务、技术协同的主要因素，又是影响供应链协同效果的重要因素。其具体模型路径运行如图5所示：

表5：修正后的模型拟合分析

图5：模型运行结果

5.多重中介效应检验

介于使用AMOS软件完成多重中介效应检验较为困难，现采取Bootstrap方法，使用Mplus7.4软件编程分析，计算95%置信区间上下限是否包括0，结果显示该置信区间不包括0，且各指标均较理想，说明整体中介模型的拟合效果良好，具体数据如下表6：

表6：多重中介效应检验分析

根据路径效应分解原理，客户思维到供应链协同效果的总效应等于直接效应加间接效应，其中，直接效应的路径系数为0.558（见表1），而间接效应的路径系数为0.389（三个间接效应之和），间接效应在总效应中所占比重为0.389/（0.558+0.389）=41.1%，即客户思维对于供应链协同效果的影响有41.1%是通过战略协同、业务协同和技术协同这三个中介变量来实现的。另外，在这三个中介变量中，技术协同的中介效应为0.183，高于战略协同0.113和业务协同0.093，说明技术协同在客户思维与供应链协同效果间的中介效果更显著。

五、结论分析与不足揭示

（一）研究结论

本研究通过对 O2O模式下供应链运行机制的分析，着眼于客户思维角度，构建面向客户的供应链协同转型影响因素模型，引入战略协同、业务协同和技术协同三个中介变量，连接客户思维与供应链协同效果，旨在探讨O2O模式下，供应链各节点企业如何有效实施协同转型。研究结论表明：

1.客户思维正向显著影响供应链协同效果，这说明在O2O模式下，整体供应链客户思维的树立非常重要，不管是供应商、生产商、物流商还是线上线下分销平台，都应该全面贯彻以客户为中心的发展思路，时刻关注客户所需所想，不断创造条件，满足客户需求，切实推动整体供应链抓住 O2O这一契机，实现“面向客户”的协同转型。

2.客户思维显著正向影响战略协同、业务协同和技术协同，这说明在O2O模式下，无论供应链在战略制定、业务执行还是技术支撑方面，都离不开客户理念的贯彻。对于整体供应链而言，在战略方面，应该把客户理念、客户价值纳入到总体协作目标中，在伙伴选择、文化融合、制度确定、利润分配等方面都应该重点考虑客户因素，推动以客户为中心的战略协同；在业务方面，努力创造条件践行客户参与，鼓励客户融入到供应链的产品设计、材料采购、生产开展、物流配送、营销推广等活动中，协同客户来有效推动整体供应链的价值增值；在技术方面，着力打造统一兼容的系统平台，实时整合客户需求、库存物流、生产计划等信息，开展面向客户的资源共享和协同管理。

3.战略、业务和技术协同正向影响供应链协同效果，这说明在O2O模式下，除了客户思维的树立，各节点企业还应重视在战略、业务和技术方面的协同，围绕客户这一终极目标，不断优化协同战略思维、业务流程和技术平台，推动供应链整体协同效率的提升。

4.客户思维还借助战略协同、业务协同和技术协同三个中介变量，间接影响供应链协同的效果，再次说明客户思维在 O2O供应链协同中的重要地位。此外，技术协同的中介效应高于战略和业务协同，即对于各节点企业而言，应该重视技术协同这一底层基石的打造。

（二）管理启示

1.树立以客户为中心的多赢思维，建立协同信任机制

置身O2O浪潮中，供应链企业要想能够实现更广泛的合作和协同，就必须摒弃传统的“成本集约”型的合作观念，打破供应端为主的精益生产模式，重塑以需求端为重的敏捷制造模式，围绕客户的个性化需求来整合供应链的生产、设计、采购、营销、物流、服务等活动。首先，从合作供应链的顶层文化价值观设计上，把客户思维纳入核心范畴，从观念层、制度层乃至符号层不断强化，从最初依靠契约的硬约束，走向相互信任融合，自觉依赖认同，最终提炼为供应链的动态核心势能，进而有效地提升整体供应链的灵活性、时效性；其次，尝试将“市场导向”、“客户满意”、“客户参与”、“客户对绩效的关注”等与客户有关的指标纳入到供应链绩效考核环节中，督促参与企业在各自决策环节中，能够有效意识并落实客户为先的战略思维，并以此推动整体供应链渐进式重构活动的开展，形成以客户为中心的新型协同战略；此外，在制度规范、奖惩机制等方面也应该加以配套辅助，切实贯彻客户战略。

2.强化客户互动参与，推动多元价值共创模式的开展

传统的供应链协同更强调成本的节约、冗余的减少，在过去虽然能够帮助参与企业获得资源整合和效益提升，但在网络高速发展、客户追求个性的今天，这种同质化、集约型的供应链模式更多是从成本角度开展协同合作，未能及时了解市场需求，有效倾听客户心声，难以形成独特的竞争优势，不利于整体供应链的持续长远发展。而 O2O这种新型电商模式借助线上线下渠道的打通、多元信息的共享，为客户提供更多直面乃至参与供应链协同的机会，有效弥补了传统供应链协同的不足。故对于现有的供应链参与企业而言，更应该抓住 O2O这一大好机遇，创造更多的条件，让客户参与到供应链协同中，成为整体供应链价值共创中的核心环节。在具体实施上，对于整体供应链而言，首先，应该把客户视为产品信息的共享和提供者，借助多元的线上线下渠道和先进的数据分析技术去深入挖掘和了解客户诉求，建立多维度、立体化的客户信息库，努力做到“比客户还了解客户”，进而开展有效的个性化、精准化营销活动；其次，把客户视为产品和服务的共同开发者，借助线上沟通平台的搭建、虚拟仿真实验的开展，线下头脑风暴活动的参与、设计生产环节的加入等，切实提升客户在供应链中的参与度和体验感，有效满足客户的个性化需求，进而提升整体供应链的灵活性和竞争性；此外，供应链企业还可以协同客户合作创新，借助客户的多元信息共享、实时意见反馈、网络社群互动以及线下创意活动的开展等，更好地开拓思路，促进整体供应链实现真正意义上的“面向客户”转型。

（三）主要局限

1.本研究的问卷调查主要采用 Likert的五点尺度量表，存在一定主观判断，可能导致收集的数据存在某种偏差；且调查的行业未能够涉猎所有已实施 O2O的行业，存在特殊性，适用范围可能存在某种限制。

2.本研究主要是为了验证在O2O模式下，客户思维对于供应链协同效果的影响情况，为了更好突出这一主旨，对于模型进行一定简化，未考虑战略协同、业务协同和技术协同之间的关系，但在实际供应链运行中，这三者有着非常密切的关联，战略制定影响着业务执行和技术选用，而技术又能为业务运行提供基础平台，后期可考虑尝试纳入共同分析。