付费会员制将重塑我们的生活方式

魏川

传统商业的逻辑是卖“货”，以产销为中心，目中无“人”赚差价。新商业的新逻辑却是运营“人”，尊重用户、研究用户，以人为本，为用户创造价值

美国连锁会员制超市COSTCO进入中国，首站落户上海，门庭若市，人气火爆。不就是一家超市吗，上海市民见过各种大场面，为何齐刷刷去凑这个热闹？

这与COSTCO独特的商业模式有关：实行会员制，办会员才能购物；商品不赚差价，赚的是会员费。2018财年，COSTCO共收取会员费31.4亿美元，总利润31.3亿美元。

COSTCO在美国的会员年费为60美元/120美元，会员续签率高达88%，深得人心。并非独此一家，这在美国较为常见，沃尔玛山姆会员店也是这套模式的践行者。

有趣的是，近些年来，山姆会员店等线下商超学习电商模式，进军线上业务；而阿里巴巴、京东等电商企业纷纷效仿付费会员制，并重金布局线下。付费会员制四处开花，将在多个领域重塑我们的生活方式。

中国有句流行广告语：“没有中间商赚差价”，这既是商业理想，也是商业宿命。说是宿命，盖因产能过剩的大势，各行各业普遍供过于求，趋势不可逆，且态势仍在加剧。由此，卖“我有人有”的商品想发财，没门；即便“人有我优”，利润率也不可能高。

怎么办？卓越的管理者们开始探索解决之道：

一是节流，减少浪费，提高效率。你逛COSTCO和山姆会员店，会发现每一品类商品都只有少量品牌，商品单元数（SKU）远少于同等规模的中国本土超市，也就是“只卖爆款”。该策略有助于将供应链管理效率提至最高，并把运营浪费降至最低。

二是开源，增加用户黏性和客单价（ARPU）。在低SKU策略下，会员店通过专业化运营，精选同品类中的最优商品，并把毛利率定至最低，让消费者感觉物有/超所值，欲罢不能。当全年客单价高于一定金额时，对消费者而言，数百元的会员费早已“回本”；对会员店而言，则可在供应端压低进价，从而形成良性循环：越多的会员，越少的SKU→越大的销量，越低的价格→越多的会员，……

阿里经济体去年ARPU＜1万元人民币，与COSTCO相近。前者以线上电商为主，后者是线下实体店，从新零售角度看，我们不能轻率地认为前者比后者更“高级”。

阿里经济体是个安卓式的开放平台，阿里巴巴本质上是家数据公司，6亿多月活用户并非阿里会员，在常规交易中并不直接向阿里付费。仅就盈利模式看，即便是在2C业务中，阿里巴巴也仍是一家2B公司。

COSTCO却大不一样，9430万人一年消费1384亿美元，都是实打实的会员，这是一个苹果生态式的闭环。COSTCO的用户数据显然不如阿里巴巴丰富立体，却更直接、精准，这有利于它进一步优化管理运营，挖掘用户价值。

新零售，像是线下商业和线上商业的一场会师，双方拿出各自的经验打法，探索在新的技术条件下发生化学反应的可能性。互联网上半场对全社会最长期的价值，便是把“用户价值”提到了一个前所未有的高度。传统商业的逻辑是卖“货”，以产销为中心，目中无“人”赚差价。新商业的新逻辑却是运营“人”，尊重用户、研究用户，以人为本，为用户创造价值。我们今天讨论新零售，到底什么是新零售？我认为最根本的一点，就是从“卖货”转向“运营人”。

在这场新零售探索中，阿里巴巴推出盒马鲜生，一度让人看不懂。阿里卖海鲜水果，一些人觉得这一点都不高级。他们可能不知道：COSTCO竟然还是美国最大的汽车零售商。

阿里巴巴如果只是继续深耕传统电商业务，整个经济体的ARPU很难有质的突破，数据质量也很难有质的提升。只有丰富消费场景，沉淀更多维度的数据，才能通过更强大的数据赋能，为客户、为用户创造更大价值。

不少人短期内无法接受COSTCO、山姆会员店式的付费会员制，认为平白无故先掏一笔钱，很不划算。但大洋彼岸超高的会员续费率表明，消费者一旦领略过“以用户为中心”的商业服务，就根本停不下来。

未来付费会员制将渗入更多的领域，重塑我们的生活方式。商业领域五花八门，基本原理却是相通的。

媒体业态像极了商超。以按天按时段CPD为盈利模式的传统媒体，和以按广告标题曝光量收费CPM为主要盈利模式的新媒体平台，就像传统的卖“货”超市，只不过卖的是用户的时间和注意力。

而各大视频平台等平台推出的付费会员服务，就像COSTCO和山姆会员店，在收取会员费后，不再靠卖“货”为生——视频网站不再强制你看片头广告，新闻App不会挖空心思让你终日机不离手、欲罢不能，一切的一切都回归“价值”本身。用户数据不再是商业变现工具，而是优化用户服务的技术手段，用户得到前所未有的尊重。

我们习惯认为：免费是好事，收费是坏事，却经常忘记一个常识：天下没有免费的午餐。未来几年，将有越来越多的人逐渐学会“花钱买尊重”，付费会员制将重塑我们的生活方式。

（作者系媒体人）