基于战略目标实现的OKR与KPI对比研究

徐力俊

战略目标实现是企业一切经营活动的出发点和落脚点，人力资源管理愈发成为企业战略实现的重要支撑。OKR与KPI作为当代人力资源管理的两大核心工具，对于推动企业战略目标实现意义重大。本文以企业战略目标实现为核心，多维度、多层次比较KPI与OKR对于战略目标实现的重要作用，并为企业借助如何借助两大人力资源管理工具实现战略目标提供建议。

一、引言

作为企业战略目标实现强有力的内部支撑，KPI与OKR是人力资源管理领域应用范围最广、知名度最高的绩效管理理念和模式。国内学者徐振亭等尝试建立KPI绩效考核体系，结合个人绩效、组织绩效与企业战略，通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进，来实现企业整体绩效提升。童继龙较为具体地探讨OKR在谷歌的实践过程，提出企业需要进行多个维度转型才能应用好OKR理论。陈德金认为，OKR是实现企业卓越管理的重要工具。赵振等认为，OKR思想优势明显，并简要探讨了其在中国企业本土化实施应用的流程和导入策略。魏立刚比较分析了KPI和OKR后认为，实践是检验二者好坏的最终标准。

综上所述，现有研究KPI以及OKR都进行了较为深刻的分析，但作为重要的人力资源管理工具，二者在企业战略目标实现上既都具备相对的比较优势，而基于企业战略目标实现的KPI与OKR比较研究尚较为缺乏。本文以企业战略目标实现为核心，多维度、多层次比较KPI与OKR对于战略目标实现的重要作用，并为企业借助如何借助两大人力资源工具实现战略目标提供建议。

二、OKR与KPI

OKR全称是Objective and Key Result，别名目标与关键成果法，主要构成为objectives 和 key results，是一种能够良好的定义和追踪公司内部不同层级目标完成情况的管理方法。OKR源于硅谷的英特尔公司，后来逐步推广到Oracle、Google、Linkedin等国际知名企业，现在已经普及到IT、游戏、创意、风险投资等核心经营单位为项目的组织和企业。本质上，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理思想，强调员工的内驱力，目的是依靠员工的创造性和自主性去完成任务而非考核具体某种指标的完成度。KPI全称为Key Performance Indicator，即关键绩效指标，KPI法认为，企业经由对内部运作流程中关键参数进行设置和分析，通过逐层分解的方式能够将目标转化为明确的部门及个人目标，并在此基础上确定不同部门和具体员工的业绩评价标准。KPI发展至今经历了漫长的过程，其理论思想来源于二八定律，并在发展过程中同作业成本法 （ABC） 、平衡计分卡 （BSC）等工具相結合，最终KPI与BSC的完美融合，成为各大企业竞相采用的绩效考核利器。KPI本质上是通过明确责任和业绩要求，坚持“强制分布曲线”和 “末位淘汰制”，试图通过打分和排位发掘员工潜力、提高员工绩效以推动企业战略目标的实现。

宏观角度而言，KPI与OKR存在共同特征，但二者区别也十分明显。强调结果目标是KPI和 OKR的共同特征，只是KPI的执行理念是通过先确定组织和企业目标，然后将目标拆解成团队直至成员目标，紧接着对成员目标展开量化。OKR的理念是先确定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化和不断拆解，定期复盘结果执行情况。

三、结论和建议

企业战略目标的实现涉及到组织目标与团队、个人目标的有机统一，其实现过程需要人力资源工具作为重要支撑。OKR与KPI作为企业战略目标实现过程中对于团队及个人目标推进的重要手段，在执行过程中需要关注一下几点：

（一）企业核心经营模式决定了OKR、KPI对于企业战略目标实现的有效程度。OKR适用于需要充分发挥内部成员主观能动性以及核心经营单位为项目的组织和企业;相反KPI则更适合企业战略目标能完全或基本体现于财务和非财务指标的组织和企业。

（二）企业结合自身规模及内外部环境选择OKR、KPI绩效管理工具。OKR能够通过及时有效的目标进度反馈同企业战略目标形成高度协调，但需要企业具有较高前瞻能力，执行难度大;KPI作为企业战略分解的定量、定性目标，同战略联动能力低，但执行难度低。

（三）企业内部目标冲突和协同对于OKR、KPI执行效果影响。OKR和KPI都强调成果，由于组织内部职责分工差异导致目标设定过程存在不同职能部门、团队以及个人之间的目标冲突问题，协同方式与程度关系到二者对于企业战略目标实现的贡献。（作者单位：北京工商大学  商学院）