以全成本为重点的医院财务精细化管理探讨

汪海青

【摘要】本文从以全成本为重点的医院财务精细化管理必要性展开研究，并以此为依据，提出强化医院内部基础工作、设置全成本的相关岗位、推动信息化建设，构建信息平台、建立全成本核算体系，推进精细化管理工作、建立全成本绩效考核体系、强化固定资产管理工作的有效路径，旨在医院在实际的发展过程中，逐步创建以全成本为重点的财务精细化管理模式，强化成本控制工作，进而实现医院的长远发展目标。

【关键词】全成本;医院;财务精细化管理;绩效考核

目前，在医院的实际管理过程中，以全成本为重点，进一步加强医院财务精细化管理建设十分重要，在一定程度上推动着医院的发展。医院在实际的发展过程中，要想有效的提高核心竞争力，就要针对于各个环节展开成本控制，相关的管理人员要从多元化的角度进行思考与分析，针对于医院当中的各种成本进行研究分析，并进行全面的考量，进而实现强化成本控制的基础目标，保证医院财务信息的透明化与清晰化，为医院创造出更高的社会效益，促进医院的健康长远发展。

一、以全成本为重点的医院财务精细化管理必要性研究

（一）优化医院工作流程

在医院的实际发展过程中，务必要采取全成本管理的方式，有效的优化医院工作流程。相关的工作人员务必要利用成本管控，从根本上提高医院的管理质量与水平。基于全成本管理模式下，有效提高医院的管理质量，将成本控制作为医院发展的基础，不仅能够将医院救死扶伤的功能发挥出来，还能够节约医院的成本支出，逐步获得更高的社会效益。

（二）有助于开展绩效考核

在医院内部构建全成本的管控模式，能够对员工形成强力的约束，在进行全成本管理的过程中，要遵循按劳分配及公平公正的基本原则，将员工的实际服务质量与医院的成本管理相结合，并针对于员工的绩效展开绩效考评工作，从根本上保证高素质人才能够得到相应的保证。与此同时，要将各项责任要素与管理要素进行结合，逐步纳入到分配的考核体系当中，通过这种方式有效的调动员工的工作积极性，促进医院的可持续发展。

二、以全成本为重点的医院财务精细化管理路径

（一）强化医院内部基础工作

在医院内部实施以全成本为重点的财务精细化管理，相关的工作人员要将医院的基础工作作为基础，合理化的利用人力资源，通过科学化的方式对固定资产进行整合。与此同时，要根据医院各个科室的实际情况，保证设备资源分配的合理性，进而从根本上提高资源的使用效率，保证基础工作能够为医院的管理提供基础数据，进而强化医院的整体运行效率，对于财务支出与收入的活动进行严格的管控。

（二）设置全成本的相关岗位

医院在进行财务精细化管理的过程中，要将全成本作為基础，保证岗位设置的合理性，各个岗位之间能够进行协作与互相配合，将全成本的内在作用与外在作用发挥到最大化。各个部门之间有区别与联系，就需要在设置岗位的过程中设立责任制，将工作任务进行合理的划分，保证员工都能够明确自身基本职责，例如，财务会计部门与成本核算管理部门，这两个部门在实际的工作中有一定的联系，但是也存在一定的差异，医院就需要对部门进行精细化的管理，逐步构建全新的管理模式。

（三）推动信息化建设，构建信息平台

由于医疗服务涉及到的范围较广，实际的业务流程较为繁琐，还有就是医疗服务是根据项目进行计费的，因此，对于成本核算工作带来一定的难度。若在财务精细化管理的过程中，仍然采取手工统计核算的方式，就会导致财务信息的精准性无法保证。因此，医院务必要推动信息化进程，在全成本的管理过程中广泛的应用先进的信息技术，不断优化医院内部HIS系统，在财务管控中利用先进的财务核算软件，逐步实现成本核算管理的自动化与信息化，还能够在一定程度上保证财务信息的准确性、有效性。通过这种方式能够强化成本数据的存储及收集工作，利用辅助性的核算工具能够进一步推动财务信息化建设。其中主要包括供应商往来、项目辅助等。其中辅助的核算功能在于：在一笔经济业务发生之后，要将其记录到分类账目与明细账簿中，保证会计科目的稳定性，进而从根本上提升医院的财务核算效率，促进医院的健康发展。

虽然有些医院已经实现了信息化，但是信息化程度有所不同，医疗部门的成本核算问题逐渐呈现出不同的趋势，进一步明确了对于信息系统的要求。因此，医院在实际的财务精细化管理过程中，务必要对医院现有的财务信息系统进行整合，进一步做好与物流等系统的有效对接，立足于实际情况，进一步构建共享成本管理网络，针对于全成本核算相关的资源，要保证其集中性。相关的工作人员要会计电算化的方式代入到成本会计精细化管理中，进一步提高医院整体会计水平。那么医院强化信息化建设，购进先进的信息处理系统，并将整个科室的复杂方式进行合并处理，逐步整理出高效率的系统，提高重要的信息支持。利用加强监督力度的方式，对于整个流程进行动态化监督，有效避免信息安全风险的发生。

（四）建立全成本核算体系，推进精细化管理工作

医院要构建健全的全成本核算体系，在充分了解法律法规的基础上，针对于医院的财务、业务及经营状况进行了解，相关的工作人员要注重结合医院的实际情况，对于全成本核算工作进行监督管理。例如，医院材料的采购、出库等环节，管理者要进一步明确全成本核算的方式及对象，在遵循相关规定的前提下，将医院资源的使用效益发挥到最大化。在实际的精细化管理过程中，需要保障数据的覆盖率以及真实度，通过财务判断以及针对原始记录进行分类整理，进而制定出合理的报表，强化成本控制，针对于需要强化成本因素的控制，在财务管控的工作中要抓住重点问题，进一步规范化工作流程。

成本核算是否成功与数据有着直接的关系，使精细化管理成果的重要体现。医院的各项支出务必要明确到末级核算单元，进而获得更加精准化的全成本核算信息。保证采集方式与口径的统一性，进而将财务数据与成本核算数据的差异性降到最低。另外，在医院内部设立激励与约束机制，对于成本核算的工作进行约束，根据员工的实际表现给予相应的奖励与惩罚，进而有效激发核算人员的工作积极性，逐步推动财务精细化管理工作。

（五）建立全成本绩效考核体系

医院要在内部创建全成本绩效考核体系，建立起PDcA循环体系，在各个科室的绩效考核工作中纳入全成本管理，将各个科室的绩效与医院成本管理直接挂钩，结合实际情况制定明确的考核指标，保证将指标下达到各个科室中，通过相应的奖惩机制，使各个科室的工作人员能够将重心放在工作中，对于表现优异的员工要给予适当的奖励，反之要进行相应的处罚，进而为全成本精细化财务管理工作的落实打下良好基础。

（六）强化固定资产管理工作

医院在实际的管理过程中，要将风险防范工作做在事前，注重事前风险评估、事中延伸管理及事后的监督工作，成本测算中心要对于医院各个科室固定资产管理制度的制定情况进行定期检查，将医院的固定资产使用效益发挥到最大化，要注重避免重复采购的现象发生，强化日常核算监督工作，保证医院的账实相符，进一步促进医院的战略性发展。

总而言之，在医院的管理过程中，将全成本作为重点十分重要，通过这种方式能够提升医疗服务的深度与广度，逐步完全内部的核算体系，注重增强医院的信息化建设。相关的管理人员要从转变原有的管理模式入手，进行不断的创新，树立医院全成本的考核体系，进而为医院的精细化财务管理工作顺利开展提供相应的依据，通过这种方式推动医院的可持续发展。