集团公司财务共享服务模式构建探索

陶斌焕

[摘 要]随着经济全球化的发展，财务共享服务成为跨国企业、集团企业的一种新型管理模式。财务共享服务因其整合流程、降低成本、提升效率的功能，成为支持企业战略发展、实现财务管理变革的有效途径并得到了理论界和实务界的普遍推崇。文章通过分析某集团公司的财务管理现状和企业经营战略，构建出适用于当前我国企业集团的财务共享服务模式的实施框架。并以某集团公司为研究对象，阐述了建立财务共享服务中心的总体结构及实施重点，为企业实现经营战略、开拓管理思路提供借鉴。

[关键词]集团企业;共享服务;一体化战略

[中图分类号]F275

1 财务共享服务概述

财务共享服务，通俗来说，就像一个丰富的财务自选超市。当走进一间财务自选超市，会发现各式各样的商品已经按照标准摆放在固定的位置，并打印上标准的价格标签，顾客只要根据自己的需要选择合适的商品和数量就可以满足需求。同样，财务共享服务中心就像是一间财务业务自选超市，财务的各项业务按标准化的流程和方法进行销售，由客户点选所需的财务服务而形成最终产品。

财务共享服务区别于其他共享服务的主要特点就是，财务共享服务的原料是财务业务，它是指通过将各项易于标准化、流程化的财务业务从企业各分散的业务部门之间进行整合，促使企业更加专注于自身的核心业务，达到整合资源、降低成本、提高效率及客户满意度的目的，有效创建并保持长期企业竞争优势的新型管理模式。

2 某集团公司财务管理现状

某集团公司成立以来，财务管理工作以公司发展战略为导向，经营绩效取得长足发展。企业集团是技术密集型、资金密集型企业，在初始投资上具有投资规模大、建设周期长、投资回报慢等基础产业投资的特征。近年来，某集团公司通过开展资本管理“一条线”、会计核算“一本账”、预算管理“一盘棋”、资金管理“一个池”、风险管控“一张网”等一体化措施，集中财务资源，发挥规模经济效应，目前公司财务管理工作的主要现状是：

2.1 部门设置

某集团公司实行三级财务管控，在集团公司总部设财务部，下属的4家分公司、8家全資子公司、5家控股子公司各设财务部，其中8家全资子公司也分别在各地市下属单位设立财务部。

2.2 职能划分

在集团总部层面的财务部，按财务职能划分为会计核算组、资金管理组、投融资管理组、预算分析组、资产工程组主要负责公司财务在以上各职能中政策规划、流程设定、资源配置、绩效考评等管理性工作，直接向集团总会计师汇报。在分子公司层面的财务部，由于管理职能的细化，除根据承接总部设置的需要设立了会计核算组、预算管理组、资产管理组、基建管理组以外，还成立了资金结算中心，主要负责所辖区域范围内的总账处理、内外部报表报送、收入结算、资金规划与划拨、内部控制和投资财务决策。

2.3 财务管理方法

集团总部及下属各单位统一执行《某集团公司会计核算办法》，使用统一的科目体系与核算细则，从分子公司及以下层面自2008年起实施集中的财务管理信息系统，集团整体自2011年起全面实施同一财务核算系统，实现了会计核算“一本账”。企业资金采取“收支两条线”的管理方式，收入资金每日从地市级、分子公司、集团总部逐级上划，费用支出日间透支、当日补足，使资金“零余额”管理，使资金高度集中，实现了资金管理“一个池”的规模效应。

3 某集团公司财务管理存在的主要问题

3.1  财务职能未有效划分

目前，某集团公司财务管理和会计工作职能不分，两者的决策主体统一，往往充当“核算会计”的角色，未能实现财务管理和会计工作的有效分离。以各分子公司为例，财务机构的职能设置面面俱全，无论规模大小，都履行会计核算、报表编制、资金管理、资产管理、预算分析等职能，未能有效发挥财务管理的战略支撑和决策分析作用。

3.2 会计信息质量有待提高

作为大型的企业集团，某集团公司也是通过财务报告获取分子公司财务信息，无法监控各分子公司财务信息的生产过程，难以避免各分子公司在经营业绩考核、任务指标考核的压力驱动下擅自调整或者粉饰财务数据，从而导致会计信息失真问题的存在。

3.3 风险管控能力较弱

某集团公司资产规模庞大、分子机构众多，在目前的财务管理模式下，集团总部对分子公司主要通过审计检查和预算考核等手段进行事中和事后控制，对业务前端的财务监控缺乏统一规范，监控力度不足，风险管控能力弱。

3.4 财务审批流程繁多

某集团公司集团总部虽然统一颁布财务政策及处理流程，但各分子公司根据当地政策情况和直属领导需求而附加的本地细则及处理流程繁多。例如，各地差旅费用的报销审批，每个分子公司都有或繁或简的附加要求及审批流程，影响了报销效率，并且降低了企业员工对报销业务的满意度，由于财务数据传递不及时，又未真正地深挖一些超标食宿费、交通费的缘由，在内部控制上并未起到应有的辅助控制作用。

4 某集团公司财务共享服务模式构建

笔者尝试对某集团公司在财务共享服务中心建立过程中的难点与关键点进行梳理，构建既能发挥财务共享服务模式的有效性，又能适用于企业实施的财务共享服务模式框架。

4.1 财务部门职能转型

由于财务共享服务模式与传统会计核算之间存在着显著的差异，首先，财务共享服务中心独立核算，虽然仍是在公司财务领导层的监督之下工作，但又独立于总公司的财务部。其次，财务共享服务中心按照业务循环进行管理，而不再是会计循环，并引入了服务水平协议作为提供服务的基准。因此，实现财务部门转型应注重以下几个方面：

第一，财务共享服务中心的具体工作可以划分成基础操作性职能、管理控制性职能、战略规划性职能三类。其中，基础操作性职能包括应收款管理、现金和银行存款的收支、应付款项的数据处理与合规审核、供应商与客户的款项对账、税务发票的开具与管理、固定资产和无形资产的折旧摊销、职工薪酬的发放等业务。管理控制性职能包括政府或审计所需的财务报告及外部报告提供、总账核算、成本分配与管理、资金滚动预测、预算执行报告编制、企业经营合规性的内控监督等业务。战略规划性职能包括现金流规划、预算规划、成本模型分析、经营指标分析、税收筹划等业务。通过财务业务的具体划分，进一步明确了财务部门在各管理层面的定位，实现了财务业务化与职能化的实质性转变。

第二，建立财务共享服务中心必然形成人员集中，人员集中的变革将会面临人员、流程等多方面的压力。因此在实施中心建立的过程中应准确分析人员状况，分类进行沟通，并给予适当承诺鼓励积极响应者，力求保证财务转型战略在整个集团达成共识和强有力的执行。

第三，通过建立财务共享服务中心的契机，扩展财务服务领域，创新服务产品。财务共享服务内容随着中心的建立和发展需要不断拓展，其服务领域也应该向高级管理控制职能及战略规划职能方向进行拓展。中心可以将客户服务热线、物资采购平台及营销管理平台纳入共享服务范畴，提供一体化的服务。在规模扩大的基础上，争取更多的税收优惠和政府支持，进一步降低企业的运营成本。

4.2 财务工作流程再造

财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。财务核算业务是财务共享服务的核心，重点是将其中实施频率最多的核算业务合理划分、归类、设计，例如应收应付管理、固定资产管理、总账管理以及费用报销等。

通过流程梳理，清晰加强与各业务部门以及各业务系统的衔接的关键点，可及时、准确地获取财务信息，并为经营管理各环节提供全面、高效的财务支持，充分体现财务管理的价值。

4.3 财务信息系统建设

财务共享服务中心同样需要强大的信息系统来支持，通过建立一个功能强大的IT平台，将一体化的财务制度、财务流程和风险管控都固化在统一的数据库中，并对修改权限进行严格控制，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

在对传统会计业务流程进行共享服务流程再造后，某集团公司应着手建立基于共享服务系统平台的集成网络财务系统（简称共享系统）。共享系统能够整合原各分子公司独立的核算软件，便于规范和标准、实时检查、及时发现问题。共享系统的建立需要完善和成熟的过程，系统应逐步创建总账、应收、应付、报销、项目、资产、采购、库存等模块。共享系统的应付和报销模块能够实现网上审批，并结合后台数据库系统将审批信息汇总并向总账模块的接口传送。

通过建立全面、统一的财务共享服务中心信息系统，改变分子公司风险分散且不可控、核算方式各异以及资金风险的问题。

4.4 业务财务人员培养

财务共享服务中心是从事一个基于财务业务，从事共享服务的组织。这就要求组织人员必须构建包含财务专业知识、服务技能、业务知识等多方面的知识体系，在财务共享服务模式下，可以通过加强组织人员的职业品质、职业态度、职业技能，来培养适应财务共享服务工作模式的合格业务财务人员。

4.4.1 职业品质的培养

通过对个人先天品质的挖掘和提高，使业务财务人员在面对大业务量、高重復性的工作时能够具备高度的责任心和持久的耐性。在具备了一定性格基础的情况下，可以通过“责任心及敬业”“时间管理”“情绪管理”“成功学激励”等内容的专项培训发掘员工的性格潜质，使业务财务人员在烦琐、枯燥的工作中能够重新认识自身的潜质，获得工作的成就感和幸福感。

4.4.2 职业态度的培养

财务共享服务中心是一个服务型组织，每个员工无时无刻不在面对客户，并提高服务，不可避免地还会涉及客户授予的监督和检查职能，这就需要在服务意识、客户满意度等方面重点塑造员工的职业态度。“客户意识”“服务心理学”“组织行为学”等课程能够帮助员工形成良好的职业态度，能够在工作中时刻关注自己是否与服务主旨发生冲突。

4.4.3 职业技能的培养

职业技能是共享服务中心知识体系中最为重要的环节，它紧紧围绕财务共享服务的业务活动，设计员工必备的岗位技能，具体可以将技能划分为初级、中级和高级三个阶梯状层次。财务共享服务中心员工需要逐级进行职业技能培训，获得的技能等级用于分配业务种类、设定业务岗位以及提供对应的薪酬待遇，并形成联动机制。

4.5 以平衡计分卡法改进绩效管理方法

根据某集团公司运营的整体情况，适合其财务共享服务中心的绩效评价方法可以包括以“平衡计分卡”为主的企业绩效评价、签订服务水平协议，以及最佳实践的标杆管理。

4.5.1 平衡计分卡法

平衡计分卡是企业绩效管理的一种重要工具，它体现了企业财务和非财务指标的平衡。某集团公司财务共享服务中心的平衡计分卡涉及财务、客户、内部流程、学习创新四个维度，来实现全面评估财务共享服务中心的目的。

（1）财务维度：一个独立运营模式下的财务共享服务中心，其财务维度指标设计主要侧重于投资回报、成本、利润等指标。包括：①总成本;②雇员成本;③每笔业务的成本;④成本占收入比例;⑤现金流量预测准确性。某集团公司财务共享服务中心对成本、现金流的关注度较高，体现了经营的稳健性导向和成本领先导向。

（2）客户维度：获得业务部门的好评，并保持良好的沟通渠道显得尤为重要。因此，某集团公司财务共享服务中心的客户维度指标设计包括：①业务部门满意度;②业务部门沟通。

（3）内部流程维度：对内部流程维度的关注能够引导中心改进自身流程，提升运营质量，在流程维度指标设计上可以包括：①业务数量;②每个员工的业务数量;③周期改进;④流程执行力。

（4）学习创新维度：学习与创新不但能够在企业自身的发展过程中培养一批优秀人员，也能够在组织内部形成勇于尝试、积极学习的文化氛围。指标包括：①创新观点数量;②人均培训学时;③创新观点实施比例;④培训有效度。

4.5.2 服务水平协议

通过制定服务标准，即最低的可接受水平，如费用报销服务的审核时间、审核差错率、明细账的账务录入时限、提交报表时限等，将抽象的服务理念转变成具体的、可衡量的绩效水平。

4.5.3 标杆管理

标杆管理就是通过不断地比较全球企业引领者与企业组织流程，找出差距，引进最佳实践，来不断改善自身经营绩效的方式。

某集团公司财务共享服务中心通过建立标杆管理，可以获得以下几个方面的提升：

第一，标杆管理可以跨组织、跨行业和跨领域吸收众家之长，使公司能够站在电力行业的前沿，突破公司现有组织形式的局限。

第二，通过强调执行和量化，用客观数据使公司目标更加可行、具体和明确;最佳实践的学习能够使公司获得改进的最优方法及措施。

第三，标杆管理是一个持续、不断推进的对标方式，公司能够在不同阶段、不同业务领域都随时紧跟发展的最新趋势。

4.6 内部控制和质量管理完善

财务共享服务中心通过对外部输入的信息形成服务产品。对于财务共享服务中心来说，最重要的质量是信息质量，而信息质量的好坏，很大程度上取决于信息产生过程中人、设备、方法以及信息处理过程的质量管理水平。

4.6.1 质量检验管理

对于财务共享中心而言，质量检验包括票据、对账单、合同等原料的进入检验、财务数据加工过程的工序检验、信息报送客户的出厂检验。

4.6.2 质量动态监控

动态监控指标通常可以分为信息质量指标和工作质量指标两类。前者反映的是信息本身的质量水平，如财务共享服务中心输出的客户财务报表的质量等，而后者反映的是生产这些信息过程的工作质量，如编制财务报表过程中的数据采集、数据核对的工作质量、工作底稿质量等。

5 结 论

文章以某集团公司的财务共享服务模式构建为研究对象，结合笔者对某集团公司的了解，分析了该企业财务管理的现状。通过结合企业经营情况和国内外较为成熟的财务共享实践，构建了某集团公司财务共享服务中心的实施框架。

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