彼得·德鲁克：做好人事决策的五个步骤

彼得·德鲁克

管理者花在管理员工和制定人事决策上的时间，比任何其他事情都要多，而且他们本该如此。以决策的重要性来说，没有任何决策比人事决策的影响更深远，一旦决策错误，拨乱反正将难上加难。尽管如此，管理者所做出的晋升和人事决策的结果都令人难以恭维。总体来说，他们的成功记录不超过1/3：最多有1/3的人事决策取得了成功，还有1/3差强人意，另外的1/3则是彻头彻尾的失败。

在管理的任何其他领域，我们的记录都没有如此糟糕。事实上，我们不应该也不能再姑息这样的表现了。人事决策虽然很难做到百分之百的完美，但也必须接近完美——因为这是我们最了解的管理领域。

在担任通用汽车公司董事长的40多年时间里，斯隆亲自决定每一个经理人选——上至高级主管，下至制造部门经理、财务经理、工程经理甚至是最小的零部件装配部门的技工领班。以今天的标准来看，斯隆对汽车工业的远景和价值观的眼光可能有些狭隘，事实也的确如此。他唯一关心的只有通用汽车公司的绩效。然而，就选择合适的人并将其安排到合适的位置上而言，他的长期表现可谓无懈可击。

人事决策的基本原则

世上并无绝对可靠的识人之术，至少在这个世界上没有。然而，还是有那么一些管理者郑重其事，并通过钻研精益求精。如果我选派某人担任某项工作而他却不能胜任，这就是我的过错。我既不能迁怒于他，也不能拿“彼得原理”来为自己开脱， 更不能怨天尤人。事实就是我犯了错误。

“战士应该有获得好的指挥官的权利”这句话早在凯撒大帝时期就成为格言。让下属在岗位上表现优异是管理者的责任。高级主管每天所做的决策中，最重要的莫过于人事决策。因为它将左右组织整体的表现，因此我们必须竭力做好这项工作。唯一的禁忌：切勿指派新人负责无人尝试过的重要项目，这样做意味着风险的复合。这类任务应交给你已经熟知其行为和习惯而且已经用实际工作表现赢得组织信任的人。至于新进的高级主管，则应该安排在早已设立的职位上。这样可以让他的工作目标更为明确，而且必要时可以提供协助。

我曾接触过一些非常失败的案例。两家美国公司（一家位于匹兹堡，另一家位于芝加哥）聘请了两位极为杰出的欧洲当地人士，分别主持新设立的欧洲分公司。舒密特博士和佩林先生（人名为虚构）是被当作天才人物请进公司的，并受到了热烈的欢迎。仅仅过了一年，两个人都被迫离开公司，这两家公司的人事决策彻底失败。

基于过去所受的训练和个性，面对新任务时，舒密特博士习惯用6—9个月的时间来思索、研究、规划和准备，以求所做的决策能一举奏效。可惜匹兹堡总公司没有人知道他的这个习惯。反过来，舒密特博士做梦也没想到，匹兹堡总公司期待的是一个能迅速采取行动，并让总公司马上看到成效的人。另外，芝加哥那家公司也万万没想到，看起来很可靠且意志坚强的佩林，竟然是个冲动善变、脾气暴躁、注重细枝末节而且很喜欢尝试新事物的人。两人稍后均出任其他欧洲大公司的高级主管，而且表现相当不错。尽管如此，在对他们一无所知因而未能加以善用的公司，两个人都以失败告终。

同一时期（20世纪60年代末70年代初）却有两家美国企业成功地在欧洲设立公司并取得成功。在筹备分公司之初，兩家公司各派遣一位高级主管前往欧洲。两人都是美国籍，从未在欧洲工作或居住过。但总公司对他们的能力和工作表现都很了解，而他们也十分清楚总公司对他们的期望。与此同时，两家公司都聘用了数位年轻的欧洲人，在美国总部担任中层主管。数年后，两家公司不但巩固了欧洲的事业，同时也培养了一批训练有素、熟悉当地市场并值得信任的高管团队来运营欧洲的业务。

300多年前，丘吉尔的祖先马尔伯罗大公爵曾说过：“联合作战的最大问题是，你对友军指挥官名气的认识甚于对他实际作战表现的了解。尽管如此，你还是得把战争胜利的希望甚至自己的生命托付给他。”公司就如同军队，上司与下属之间如果没有经过长期的了解，就谈不上真正的信任和有效的沟通。

人事决策的重要步骤

如同决策的基本原则一样，达成有效晋升和人员任命的基本步骤也并不复杂。

1.认真考虑岗位职责

职位说明书的内容一旦确立，可能很长时间都不会变动。例如，在一家大型制造业企业中，自从30年前实行分权制以来，各事业部总经理的职位说明书几乎未曾修订过。但上级指派的任务随时都在变动，并且是完全无法预料的。

20世纪40年代初期，有一次我曾向斯隆质疑，为什么要花那么多时间研究一个小小的零部件部门销售主管的工作任务，然后才在3个旗鼓相当的候选人中做出选择。斯隆的回答是：“请你看看过去每次我们任命同一职位时所拟定的工作内容吧。”我很惊讶地发现，每次任命对工作任务的规定相差都很大。

“二战”期间，每次任命师级指挥官之前，马歇尔总会反复研究这支部队在未来一年半到二年里的作战任务。组建和训练部队是一种任务，领军作战是另一种任务，接手一支受到重创的部队，并设法重振士气、恢复战斗力，则又是另一回事。

在挑选一位新的地区销售经理时，有经验的主管首先要了解这个职位的主要任务。如果现有销售人员已届退休年龄，那么主要任务可能是招募和训练新人。如果公司在传统市场上表现良好但一直无法打入成长迅速的新市场，那么主要任务是开发新市场。如果公司过去一直依赖已有25年历史的老产品，那么主要任务是打开新产品在市场上的知名度。任务不同，需要的人才也不同。

2.找到足够的合格人选

此处的关键词是“数量”。公司应明确制定候选人资格的最低标准，低于这个标准的候选人一律不予考虑。同样重要的是，候选人必须具备有效执行特定任务的能力。想要提高人事决策的成功率，主管至少应该考察3—5位合格的候选人。

3.想清楚如何评估候选人

在对工作任务仔细研究之后，管理者对最重要和最优先的工作内容应该有清晰的把握。在挑选人才的时候，管理者关心的核心问题，不应该是“这些候选人能做什么、不能做什么”，而应该是“这个职位最需要什么样的能力，候选人所具备的才能是不是职位最需要的”。候选人的弱点等同于限制条件，他们决定了哪些候选人将被淘汰出局。例如，某个人具备非常好的技术能力，但如果该职位最重要的任务是要建立团队，而候选人恰恰在这方面比较欠缺，显然他就不是一个合适的人选。

然而，有效率的主管绝不会一开始就睁大眼睛寻找候选人的弱点。避开弱点不能帮助公司提升绩效，充分运用长处才可以。马歇尔和斯隆都是相当挑剔的人，但他们都知道，最重要的是完成任务所必需的能力。只要候选人具备此项能力，其他方面总可以设法弥补。否则，公司给予再多的支持也是徒劳。

举例来说，如果某师当前的任务是提高训练水平，马歇尔就只会从有能力把新兵训练为战士的候选人中进行挑选。善于训练新兵的人，通常也有其他方面的弱点。比如，有的人可能不懂得带兵打仗，更不用说制定战略；有的人可能拙于言辞以致经常得罪新闻媒体；有的人则可能自视甚高、傲慢无礼，而且经常顶撞长官。在马歇尔看来，这些缺点都无关紧要。重点是：他能不能把新兵训练好？如果他具备这种能力，又是这个领域中的佼佼者，那他就是这个职位的不二人选。在组阁时，罗斯福和杜鲁门曾讲过相同的话：“别理会他们的缺点，先告诉我他们能做什么。”两位总统的内阁在美国20世纪历史上表现堪称最佳，绝非偶然。

4.向“前伙伴”征询意见

主管绝不能单凭个人的判断下决定，每个人都可能受到第一印象、个人偏见及好恶的影响，我们应该多听听别人的看法。在军队选择指挥官或教廷任命主教的正式甄选过程中，都有征询各方意见的阶段。有经验的管理者则通过非正式的途径完成类似的工作。德意志银行前总裁埃布尔斯（Hermann Abs）在任内提拔了多位高级主管，后来个个表现杰出，人数之多为近年来少见。在挑选这群后来成为德国“经济奇迹”幕后英雄的高级主管时，埃布尔斯均私下征询三四位和候选人共事过的上司或同僚。

5.确保新人了解新职位

所任命的人选到职三四个月后，就应该专注于现任职位的要求，而不是上一个职位的要求。主管有责任提醒刚担任新职的下属：“你接任地区销售经理（或任何其他职位）已满3个月了。你知道该怎么做才能胜任这个职位吗？回去好好考虑一下，一个星期或10天后给我一份书面报告。但我现在就可以告诉你一件事：当初公司肯定你并让你获得晋升的工作习惯和能力，都不再适用于你现在的工作了。”如果你没有做这项工作，就不要抱怨下属表现不佳，而应该怪你自己。作为经理，你没有尽到帮助的职责。

主管自己未认清也未协助新任命人选认清新职位的要求，是造成组织内不当晋升的最大原因。我从未见过美国企业界中有比这更大的浪费了。几个月前，我过去的一位学生，在电话中几乎带着哭泣声对我诉苦道：“一年前，公司升我为工程部经理，那是我平生第一次可以大显身手的机会。现在公司却宣布解除我的职务。可是我在这个职位上的表现比以往任何时候都好啊。我已经成功地设计出3个新产品，而且即将申请到专利权。”

人们这样想是很自然的：“我一定是在某些方面表现不错，否则公司不会提拔我到这么高的职位。因此我应该延续晋升前的做法，甚至要比以前更努力。”新职位需要的是不同的作为。对大多数人来说，这一点绝非不言自明的。大约50年前，我的上司给了我一次晋升机会，让我承担更多的责任。4个月后，他当面指出我在新职位表现不佳的关键：我仍然在按以前的那套思路工作。感谢我的上司让我明白，新职位需要新的行为、新的工作重点和不同的工作关系。幸运的是，他知道那是他的责任！

高风险的决策

如果某个工作连续让两位过去表现良好的人败下阵来，一旦发生这种現象，公司不应该寄希望于猎头公司推荐旷世奇才，反而应立即撤销这个职位。任何一个经常让能干员工折戟的职位，当初就不该设立。如果不撤销该职位，可预见第三位继任者也将遭遇相同的下场。做出正确的人事决策，是控制组织正常运作的最佳办法。公司的人事决策反映出管理层的能力、价值观以及是否认真对待身为管理者的职责所在。无论管理者如何想尽办法遮掩（有些人至今还在这样做）其人事决策，都将是徒劳的。人事决策及其对公司的影响是完全透明的。

管理者通常无法判断某项战略行动是否明智，也不见得有兴趣深究。他们通常会说：“我不知道公司为何要买下澳大利亚的公司，还好它并不影响我们在渥斯堡的事业。”但是，当同一批人知道乔·史密斯晋升为某事业部门的财务主管时，情形就不同了。他们通常比高层人员还要了解史密斯。如果他们的反应是“史密斯当之无愧，这真是公司明智的选择。该事业部门的业务成长那么快，确实需要像史密斯这样的人来做好管控”，那么这就是一次理想的晋升决策。

如果史密斯的晋升是因为他擅长玩弄政治，公司里的每个人迟早都会知道。他们会对自己说：“好吧，这就是公司的升迁之道。”他们将开始瞧不起管理层，并学习逢迎拍马的技巧。适者生存的结果，就是有人被迫离职，剩下来的都是一些善于拍马屁的政客。很早以前我们就已经懂得，组织成员都会模仿那些受到上级奖励的行为。如果那些不在工作上求表现，却善于逢迎拍马或耍小聪明的人，屡屡成为公司的奖励对象，整个组织很快就会朝这个方面堕落。

与没有把工作做好的经理人比起来，没有用心制定人事决策的主管所冒的风险更大。他们可能让员工丧失对组织的信任和尊敬。