企业全面预算管理问题及对策探析

于晶

摘 要 在经济全球化的发展趋势下，市场经济体制改革逐步推进，企业处于激烈的竞争环境下，加强全面预算管理也就显得至关重要。虽然在大多数企业的认知里全面预算管理是十分重要的，但是由于受到相应因素的影响，企业在实施全面预算管理时却普遍存在预算目标与将企业战略难以契合、预算编制主体清晰度过低、预算执行分析体系缺少严谨性、预算缺少经济责任制的考核机制等问题。为了从根本上解决上述问题，本文提出了以下对策：预算目标与企业战略应当相互契合、全面预算编制主体应当清晰、建立健全预算执行分析机制、建立可行的考核与激励机制。

关键词 全面预算管理 问题 对策

一、企业全面预算管理的相关理论

（一）全面预算管理的概念

预算管理一直以来都是企业发展中不可或缺的一部分，从字面上看，预算管理的关键在于预算，而后才是管理，只要是属于企业财务范畴的都可以管理，企业财务资源也由预算管理支配，预算管理效率高，企业的经济产值才能增加，反之则不然。全面预算的涵盖项目较多，它与企业内部控制及发展战略目标相辅相成，全面预算管理服务于企业目标利润，通过预测销售目标，能够以保本入资为基准，对企业运营阶段的成本进行预测，而后通过编制预计资产负债表，做出财务报告，就能预测企业在相应时间节点上的财务状况，因此，财务、业务及资本预算都属于全面预算管理范畴。

（二）全面预算管理的特点

首先，全面预算管理的战略性特点。在当今社会，科学规划及战略部署是优化组织结构及发展形态的必要手段，对于企业发展来说更是如此，处于日益激烈的市场环境下，企业所面临的挑战也十分巨大，因此，企业应对未来一段时期的发展进行全面规划，相对的战略性问题则能够基于問题本身价值对企业发展形成导向力，这与企业资源占有量及资源投向策略是密切相关的。其次，全面预算管理的全员性特点。全面预算管理中涵盖企业内部组织权责利关系，在依托于可行性管理措施的基础上，促使制度安排更为合理，因此，全面预算管理单一运作效果不佳是常见现象，企业中的各个部门都应当充分发挥自身职能作用，融入全面预算管理。全面预算管理与企业发展中的各个项目及经济因素之间都存在较强的关联性，基于此，实际管理阶段企业内部全体员工都需要参与预算编制工作。

（三）全面预算管理的重要性

企业预算管理的核心在于成本控制，管理能效也因此而突出，这是因为企业成本运行本身就存在一定风险，一旦支出将不可收回，这就需要预先设定目标成本，对企业各项支出进行精细化管理，确保支出合理且有效。基于预算管理，便于目标成本的积极融入，提高成本控制效率，相对的，对预算执行力进行分析，并将最终执行结果与成本控制业绩的考核及评价挂钩，能够相对提升成本控制力度及质量。在实际业绩评价阶段，数据信息始终呈现增长趋势，基于此，历史数据与预算能效相比存在一定差距：其一，业绩结果高于历史最佳标准，只能肯定其进步价值，这并不代表业绩质量已经满足目标要求;其二，历史数据仅能代表过去，不断变化的收入及成本等各类因素缺少实时且完善的呈现，而各类增减变动情况的出现并不能完全认定是人为的，局限单一的历史数据使用并不能判断工作质量，而预算管理则能充分弥补这一不足，将市场环境下存在的收益变动诱导因素纳入重点考量范畴，因此，将目前存在或者预算期内的各类影响因素作为预算编制因素，并将其作为企业运营水平的衡量标准十分重要且必要，简而言之，预算管理能够直观体现企业运营管理质量。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算目标与企业战略难以契合

无论是在中小企业还是大型企业，预算管理都是不可或缺的一部分，这就需要企业根据实际情况制定年度、季度全面预算计划，在明确预算管理侧重点的基础上，提升预算管理的全面性及有效性，但是部分企业由于受到相应限制性因素的直接影响，缺少对企业战略的契合性考量，再加之企业本身战略能效弱、定力不足，就会相对降低战略的清晰度，在盲目创建全面预算管理计划、盲目布置预算管理工作时，企业预算目标就会与企业战略之间存在较大差距，全面预算的价值作用也将随之弱化。

（二）预算编制主体清晰度过低

企业在现代化发展进程中明确全面预算的编制主体尤其重要，但是基于认知偏差，部分企业往往会将全面预算划分到财务部门的职能范畴中，这不仅会降低全面预算管理效率，更会导致业务及财务部门职责偏差，进而在出现问题的第一时间推卸自身职责。预算编制主体不够清晰，将导致企业的业务部门及财务部门工作认同性及协同性降低，进而出现职能分工、配合上的差异性问题。全面预算编制本身就需要企业各个层级员工的共同参与，并且预算应当贯穿企业运行的各个过程，一旦预算编制的全员性参与指标较低，将极易出现员工参与积极性下降、信息不对称的多样化问题，基于此，企业的年度预算目标也将难以实现。

（三）预算执行分析体系缺少严谨性

企业的年度全面预算编制工作结束后，并不代表预算工作伴随完成，但是部分企业对该项工作的关注点仅集中在预算编制上，而忽视对预算执行行为的约束及控制，还有部分企业虽然能够从思想上认定预算执行管理的重要性，但是匹配执行工作的分析水平并不高，尤其是关键指标及异常指标也缺少相对深层次的挖掘及分析，异常原因未可知，后续优化措施也将无法生成。与此同时，部分企业内部组织层次多，内设机构众多，财务部门无法融入业务活动，也无法更好地服务其他部门，在无法实时反馈预算执行情况的同时，全面预算管理的形式化问题将更为显著。

（四）预算缺少经济责任制的考核机制

企业预算执行工作的有序推进，离不开一套完善的经济责任制的考核机制，但是多数企业恰恰缺少该机制，预算责任及权利范畴的界定也并不科学，这将为全面预算能效的最大化发挥带来消极影响。相对的，预算执行结果与考核方案无法实现贯穿性衔接，二者在落实上的差距就会逐渐拉大，不仅员工的参与积极性大打折扣，实现年度预算目标的助推力也会随之削弱。

三、企业全面预算管理存在问题的原因分析

（一）内部原因

全面预算管理从本质上来说就是十分全面的企业内部管理方法，能够带动企业的现代化建设，无论是企业战略规划的高效落实，还是规划执行过程的控制及评价，都与之密切相关，但是从当前形势来看，企业实施全面预算管理的实效性并不强，这是因为企业本身缺少对预算管理的全面性认知，部分企业的员工甚至认为预算管理是财务部门的工作，与自身无关，但是全面预算管理本身是需要企业内部员工全员参与的，只有这样预算管理才能发挥其最佳作用，相對的，认知上的缺陷会阻碍企业全面预算管理工作的落实，全面预算管理问题也会随之加剧，并伴随时间推移呈现出多样化特点。

（二）外部原因

在经济技术双向发展的新趋势下，大数据技术的应用范畴逐渐拓展，将其与财务工作有机结合，不仅能提高财务管理效率，更能为预算管理注入新的活力，提供更多可行的管理方式，但是这同时也对预算管理体系及模式提出了高标准要求，一旦硬件及人才配备不达标，企业的全面预算管理目标就难以实现，因此，在外部环境改变的同时，企业如果无法紧跟节奏及步调，全面预算管理就会在预算编制主体及机制等方面出现问题。

四、企业全面预算管理的改善对策

（一）预算目标与企业战略应当相互契合

企业战略规划本身就应当具备长远性及宏观性特点，与之对应的经营目标则是对企业战略规划的进一步细化，经营计划则是分化及落实目标的行动指示，全面预算则是围绕企业经营目标而执行的资源优化及分配动作，能够对经营目标进行量化显示，因此，预算编制目标应当与企业战略有机结合，促使二者成为统一的整体，只有基于清晰化的战略目标对预算目标进行设定，才能对内部员工职责及权利范畴进行明确界定及划分，推动企业的可持续发展。

（二）全面预算编制主体应当清晰

为了提高预算编制与责权利之间的契合度，促使二者始终保持对等状态，应当确保全面预算编制主体清晰化，财务部门应当将预算编制的控制权交给业务部门，并由财务部门对工作执行情况进行监督及统筹。由业务部门负责预算编制工作，便于责任的落实，预算目标完成与否与业务部门直接挂钩，这部分责任不会再转嫁给财务部，基于此，业务部门也可以紧跟市场风向，及时、合理调整目标。

（三）建立健全预算执行分析机制

首先，企业可以根据自身业务状况创建单独的供应链中心及销售中心，两大中心都可以设立虚拟利润中心，分别负责对应项目，借由不同的中心职能及服务支持力量，实现对部门费用的预算管理及控制;其次，财务部门应当以企业预算设立原则为基准，对各类报表及报告进行精确设置;最后，每月通过月度经营会议，组织各单元围绕年度、月度预算展开经营分析总结，分析各中心的投入产出效益、预算执行情况，以上月总结及下月规划为主导。针对年度预算方案，应当根据实际情况进行跟进及分析，通过实时监督掌握方案执行情况，提升方案的全面性，做好各个阶段的预测、评估及总结。

（四）建立可行的考核与激励机制

首先，全面预算管理本身就应当企业内部员工共同参与，基于此，应当在明确各部门职责范畴的基础上，将部门及个人融入企业战略规划，给予个人对应权利，落实对应责任，并将其与预算绩效考核挂钩;其次，创建与预算管理相协调的绩效管理机制，确保企业战略规划始终保持先进性及长远性，将长期效益纳入重点考量范畴，需要注意的是，考核激励方案应当具有激励作用，奖惩分明，根据预算目标执行奖惩措施，奖励则应当在员工工资中有直观体现。

五、结语

全面预算管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，尤其是在经济新常态化背景下，全面预算管理的价值作用也愈发显著，并逐渐成为企业可持续发展中积极有效的助推力。本文在阐述全面预算管理概念、特点及重要性的基础上，着重探讨了全面预算管理中存在的问题，并提出了相对应的改善对策。基于此，企业有必要紧跟时代发展趋势调整管理模式，突破传统预算管理中存在的局限性，从根本上提高预算管理质量。

参考文献

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