新常态下高管团队运作过程对战略决策绩效的影响机理模型构建

刘喜怀

(周口师范学院 经济与管理学院,河南 周口466001)

中国经济进入“新常态”,经济发展的关键词已从“高速增长”转变为“提质增效”“结构调整”和“创新驱动”。企业是“新常态”经济形势下改革创新的主体,企业的高管团队(Top Management Team,TMT)肩负着“提质增效”“结构调整”和“创新驱动”战略决策的历史重任[1-2]。但是,在当前经济转型发展的关键时期,中国许多企业的TMT在新型治理机制下并不能有效提升战略决策绩效,对企业造成灾难性的后果。新常态孕育新机遇,同时又面临许多新挑战,新常态倒逼TMT以新的思维和视野谋划未来,更呼唤理论研究有新作为,探索和把握其本质与内在规律。因此,在新常态经济形势下,新型治理机制亟须探索TMT战略决策绩效的影响机理。

一、文献回顾

(一)基于TMT特征与战略决策绩效的研究

有关TMT特征与战略决策绩效的研究大致分为两个阶段。1984年,Hambrick 和Mason开创性地提出了研究TMT的基础性理论模型——“高层梯队理论”模型[3],标志着第一阶段研究的开始。然而,在第一阶段,学者们主要关注TMT人口背景特征及其异质性对战略决策绩效的影响。TMT人口背景特征又称为TMT个体认知要素,即TMT人口背景特征变量均值,主要有平均年龄、平均任期、平均教育水平。TMT异质性又称TMT群体认知要素,反映的是TMT成员在人口背景特征变量上的差异,主要有年龄的异质性、任期的异质性、教育的异质性(教育水平的异质性、教育专业的异质性)、职能背景的异质性。

年龄表征着管理者的阅历和风险承担倾向,进而影响战略决策绩效。Wiersema和Bantel(1992)认为，TMT平均年龄越大,决策者的经验、阅历就越丰富,决策质量就会越高[4]。然而,Knight等(1999)研究发现,TMT的平均年龄越大,决策的速度反而越慢并且平均年龄与战略变革呈负相关关系[5]。Finkelstein和 Hambrick(1990)研究发现,TMT成员平均任期越长,成员之间越注重沟通交流,内部冲突就越少,此外,任期越长的领导班子越具有凝聚力并形成共同的认知架构,进而对战略决策绩效产生积极的影响[6]。Bantel和Jackson(1989)研究发现,TMT平均教育水平越高,战略决策信息的获取能力、处理能力就越强,战略决策质量就越高并且更容易发生战略变革[7]。

Zenger和Lawrence(1989)研究发现,年龄异质性不利于提高决策质量[8]。然而,Hambrick等(1996)认为，TMT年龄异质性包含了具有不同观点的成员,有利于提高决策质量[9]。Dutton和Duncan(1987)研究发现,TMT任期异质性具有多样的信息收集途径和对信息的多层次解释,能够产生多种决策方案并对其进行全方位的评估,从而保证了决策质量[10]。然而,Tihanyi等(2000)认为，任期异质性高的TMT极易导致内部冲突,成员之间不愿进行团队合作、不愿分享信息和知识,不利于战略决策绩效的提高[11]。Smith等(1994)研究发现,TMT教育水平的异质性有利于提供多元的决策信息,从而提高战略决策质量[12]。但是,Knight等(1999)认为，TMT成员教育水平相差越大,越容易产生团队冲突,在战略决策过程中的分歧越大,不利于提升战略决策的承诺[5]。Weick(1987)研究发现,TMT职能背景异质性有利于团队比个体成员获得更多的决策信息,进而提高决策质量[13]。然而,Sutcliffe(1994)认为，TMT职能背景异质性越高,团队对于外部环境中机会的识别能力反而越差,战略决策的质量就会越低,因为高的职能背景异质性阻碍了TMT成员之间的有效交流[14]。

第一阶段基于TMT人口背景特征研究的优点,在于显性的人口背景特征数据客观、容易获得,然而,TMT的人口背景特征及其异质性与战略决策绩效的关系并不稳定,有时甚至是相反的。因为基于“特征—结果”的研究模式过多地关注于TMT的人口背景特征数据本身,却忽视了隐藏在数据背后的决定变量(价值观、认知基础等)及情境变量的作用,如文化背景、外部环境、行业和国别等都是重要的调节因素[15]。

正是因为基于“特征—结果”研究模式的不足,学者们才开始在情景变量的作用下研究TMT认知特征及其异质性对战略决策绩效的影响。然而,有学者研究发现认知异质性具有“二律背反”现象,即“双刃剑”效应[16]。一方面,认知异质性有利于TMT对外部环境的机会、威胁和自身的优势、劣势进行全方位、多角度、立体化的判断,集思广益、获取更多的信息、制定更多的可行性方案[17],进而提高战略决策质量。另一方面,认知异质性易形成内群体偏爱、群体极化[18],可能导致TMT成员之间交流和合作减少、冲突增多、信任消失、凝聚力下降、满意度降低,继而对战略决策满意度产生消极的影响[19]。一些学者开始将研究的焦点转移到“特征—过程—结果”上来。Ling 和 Kellermanns(2010)通过对家族企业的高管研究发现,TMT成员之间的信息交流以及信息交流频率都能有效调节TMT特征异质性对战略决策绩效及企业业绩的影响[20]。Lin 和Rababah(2014)研究发现,TMT心里授权在TMT个性结构和决策质量之间具有中介作用[21]。Yi等(2018)基于信息加工理论和社会分类理论对126个TMT的357个高管人员研究发现,TMT任期异质性对团队绩效和决策绩效具有负向和非线性关系,并且TMT成员之间的行为整合能够有效调节TMT任期异质性对团队绩效和决策绩效的影响[22]。Pisani等(2018)认为,TMT人口背景特征异质性尤其是TMT成员的国际化程度是企业国际化战略选择的关键驱动因素,并且外国TMT成员对国外的最新复杂多变的经营环境具有较高认知容忍,提高了TMT整体的国际关注和国际信任水平,从而促进了企业国际化的战略决策及决策质量和战略一致性的提升[23]。Li(2018)研究发现,参与战略决策的中层管理人员规模能有效调节TMT特征(尤其是任期异质性和国际经历背景)对战略决策结果和国际化战略选择的影响[24]。Samba等(2018)年研究发现,TMT人口背景特征异质性很容易引起战略决策结果的不一致,但TMT成员之间有效的沟通、信息交流等团队互动过程能有效调节TMT特征异质性对战略决策结果的影响[25]。

国内学者对TMT的研究起步较晚,大多是沿袭了国外的研究模式,结合中国的国情,对TMT战略决策绩效进行相关研究。张文慧等(2005)研究发现,决策者的认知复杂性和认知需要水平能正向影响制定战略时的分析定向,进而对战略决策绩效产生积极的影响[26]。陈悦明等(2012)认为，TMT团队认同可以调节个性心理特征断层对决策质量及决策效率的负向影响[27]。杨卫忠和葛玉辉(2012)认为，TMT团队自反性可以调节认知异质性对决策质量和决策满意度的正向影响[28]。赵丙艳等(2016)研究发现,团队自省能有效调节TMT教育异质性、任期异质性、职能背景异质性对决策质量的正向影响,团队自省还能有效调节TMT断裂带对决策满意度的负向影响[29]。崔小雨等(2018)研究发现,TMT异质性对企业的战略决策绩效及企业业绩仅具有微弱的促进作用[30]。孙凯等(2019)研究发现,TMT平均教育水平对企业的战略决策绩效能产生正向影响,但是,TMT平均年龄、专业背景异质性对企业的战略决策绩效和企业业绩具有负向影响,同时,TMT成员之间的薪酬差距能有效调节平均教育水平和专业背景异质性对战略决策和企业业绩的影响[31]。

综上所述,尽管情景变量的加入提高了TMT特征(显性特征和隐性特征)对战略决策绩效的预测效度,但是,由于对过程变量的选择、界定、测量还不统一以及战略决策绩效研究视角的不一致,TMT特征与战略决策绩效之间还没有一个明确的关系。

(二)基于TMT运作过程与战略决策绩效的研究

有学者把TMT特征作为控制变量研究TMT运作过程对战略决策绩效的影响。De Wit等(2013)研究发现,TMT认知冲突容易导致关系冲突及信息处理的偏见,进而对战略决策的质量产生消极的影响[32]。Liang等(2013)研究发现,TMT成员之间的互动行为有利于信息交流、减少不良冲突、达成战略共识,进而提高决策的质量和满意度[33]。Camelo等(2014)研究发现,在TMT决策过程中行为整合有助于减少关系冲突,降低任务冲突触发关系冲突的可能性,强化认知冲突对决策绩效的作用[34]。刘喜怀等(2015)认为，TMT团队信任有利于强化认知冲突,激发思维多样性,集思广益,从而提高决策的质量;TMT团队信任还有利于抑制情感冲突,情感冲突的减少有利于提升TMT成员的决策满意度[35]。陈灿和叶敏(2006)认为，TMT成员之间不信任或低度信任会导致缺乏信息的分享,甚至阻碍信息交流,相反,TMT成员之间高度的信任能够导致中肯、全面、敏锐和及时的信息,从而提升决策的质量[36]。而王国锋等(2007)通过实证研究发现,TMT认知冲突与决策质量之间的关系并不显著,情绪冲突的增多会降低决策质量,团队的凝聚力有利于决策质量的提高[37]。杨卫忠和葛玉辉(2012)认为，团队任务反思行为与决策质量有正“U”型相关关系,与决策满意度、一致性具有显著的正向相关关系[38]。刘喜怀等(2016)研究发现,团队自反可以部分中介TMT团队过程对决策质量、决策满意度的正向影响[39]。刘喜怀(2016)研究发现,团队自反能有效调节TMT团队过程对团队信任的正向影响,进而对战略决策的质量和满意度产生积极的影响[1]。刘喜怀(2017)研究发现,团队自反能有效调节TMT与企业内、外部利益相关者之间的外部团队过程对战略决策质量和决策满意度的正向影响[2]。荣鹏飞等(2019)研究发现,团队氛围能有效调节CEO变革型领导对TMT认知决策行为的正向影响,进而对企业的战略决策绩效产生积极的影响[40]。

总体而言,有关TMT运作过程与战绩决策的研究尽管在研究思路和研究范式上及时吸取了其他研究领域的成果,但是,由于研究的背景、选择的TMT运作过程变量、衡量战略决策绩效的标准不同,研究的结果不尽一致。

(三)基于战略决策过程与战略决策绩效的研究

基于复杂系统理论,战略决策过程包括找出问题确定目标、收集信息探索方案、方案评价选择判断、决策执行几个阶段,每一个阶段与战略决策绩效都有千丝万缕的联系。因此,也有些学者研究了战略决策过程对战略决策绩效的影响。Silver(2014)认为，在战略决策过程中对信息收集、信息交流的管理有利于提升战略决策的质量[41]。Guesalaga(2014)认为，在战略决策过程中TMT成员的参与程度、决策的理性程度会影响战略决策的结果[42]。Hough和Margret(2013)研究发现,在稳定环境中决策过程的全面性对决策质量具有显著的正向影响,但在不稳定环境中决策过程的全面性对决策质量具有显著的负向作用[43]。Abdel等(2015)认为，战略决策过程中TMT成员的参与程度、理性程度会提升战略决策质量，但对决策速度具有负面作用[44]。罗沛与葛玉辉(2017)以华为公司为案例,基于扎根理论对TMT战略决策过程进行了研究,结果表明,直觉行为可以帮助TMT在复杂多变的环境中提高战略决策速度和战略决策满意度;高管团队在决策过程中的程序理性程度与战略决策满意度具有显著的相关性,但不能确定程序理性与战略决策速度之间是否存在某种线性关系,政治行为对战略决策速度、战略决策满意度和战略决策质量均有负向影响[45]。由此可见,由于所选择的战略决策过程变量、衡量决策绩效的标准不同,以及研究所在的国家背景、文化差异、环境因素的不同,有关研究结论尚未完全明晰,甚至是相反的。另外,战略决策过程和TMT团队互动对战略决绩效协同交互影响的研究目前尚未得到足够的重视。

二、文献评述

(一)TMT外部团队互动研究的缺位

已有研究过多地强调TMT成员之间的内部团队互动对战略决策绩效的影响,而有关TMT与内部利益相关者(中层管理者、基层管理者及普通员工)及外部利益相关者(债权人、供应商、经销商、客户、战略伙伴、政府等)之间的外部团队互动的研究尚处于空缺状态。事实上,新常态下特别是混合所有制改革后,企业更应该崇尚各利益相关者共同参与战略制定、公司治理。同时,企业的TMT还要注重内部团队互动与外部团队互动的相互关联、相互作用,在协同战略决策模式下进行TMT内、外部团队互动的整合。

(二)TMT运作过程对战略决策绩效的作用机制仍是个黑箱,缺乏系统性、动态性的研究

以往的研究只重视TMT特征及其异质性对战略决策绩效的影响,对TMT 运作过程缺乏系统性的研究是造成特征研究观点不一的主要原因。尽管学界对TMT运作过程进行了一定的研究,但对TMT运作过程和战略决策绩效的界定、测量方面的探讨只初步形成思维框架,大多是做了一些静态截面探讨，对运作过程的动态研究仍是个“黑箱”。实际上,随着高层团队内、外部运行逐步深入和团队成员合作历程的不断演进,高层团队生命周期的动态发展由形成、震荡阶段，进入规范、执行阶段。在每个阶段TMT运作过程必然有一个从静态截面到动态演进过程。因此,通过引入时间因素,基于团队生命周期理论,动态地分析TMT运作过程出现的时间段及其演进类型,深入探讨TMT运作过程的动态演进对战略决策绩效的影响机理,必将成为TMT研究的崭新关注点。

(三)TMT团队互动和战略决策过程对战略决策绩效的协同交互影响没有得到足够的重视

以往有关TMT团队互动与战略决策绩效、战略决策过程与战略决策绩效的研究一直是沿着两条平行线进行的,而TMT团队互动与战略决策过程相互作用、协同影响战略决策绩效的研究并未引起学者们足够的重视。事实上,新常态经济形势下,基于系统科学、协同理论的观点,TMT团队互动与战略决策过程的每一个环节都是相互关联、相互作用的。因此,把TMT团队互动和战略决策过程有机地结合在一起,深入探寻TMT团队互动、战略决策过程对战略决策绩效的协同交互影响,也必将是一个引入注目的全新的研究空间。

三、新常态下TMT运作过程对战略决策绩效的影响机理模型

新型治理机制下,企业的本质是利益相关者共同的企业,现代企业应该崇尚各利益相关者共同参与战略制定[2]。基于此,本研究将引入外部团队互动的概念并提出“三位二维一体”的TMT团队互动:“三位”是指TMT、内部利益相关者、外部利益相关者;“二维”是指TMT内部团队互动和外部团队互动两个维度;“一体”是指TMT内部团队互动与外部团队互动整二为一,二者之间相互关联、相互作用。另外,以往的研究大多是关注TMT运作过程的某一个变量对战略决策绩效的影响。为此,本文把TMT运作过程界定为TMT团队互动(内部团队互动、外部团队互动)、TMT团队自反(认知自反、情感自反)、TMT团队信任(认知信任、情感信任)、TMT认知共享(认知需要共享、认知能力共享)之间相互关联、相互作用,进而对战略决策绩效产生影响的动态演进过程。

(一)TMT特征对战略决策绩效的影响

由前文的文献回顾可知,尽管TMT的人口背景特征(显性特征)及其异质性与战略决策绩效的关系并不稳定,有时甚至是相反的;尽管TMT的认知特征(隐性特征)及其异质性具有“二律背反”现象;尽管情景变量的加入还不能明确TMT特征(显性特征、隐性特征)与战略决策绩效之间的关系。然而,Talke等(2011)认为，企业TMT成员的决策偏好主要依赖于他们的认知架构,而这些认知架构又受他们的教育、任期、职能背景、工作经验等影响[46]。TMT作为企业战略决策的核心主体,TMT特征(显性特征和隐性特征)是影响企业TMT成员战略决策的重要因素之一。因此,面对日益复杂的经营环境和决策问题,引入TMT运作过程是一种重要的思路转变,强调TMT运作过程的重要性,基于“特征—过程—结果”的研究范式,进一步深入探讨TMT特征对战略决策绩效的影响。

(二)基于团队生命周期的TMT运作过程对战略决策绩效的影响

由前文的文献回顾和文献评述可知,以往有关“过程”的研究,大多是围绕“过程”的某一个因素变量来探讨对战略决策绩效的影响,并且大多是做了一些静态截面的探讨，有关TMT运作过程对战略决策绩效影响尚缺乏系统性、动态性的研究。TMT团队互动、团队自反、团队信任、认知共享几个变量之间是相互关联、相互作用的,应该应用系统科学的观点,深入探讨TMT运作过程各个变量之间的关系及其对战略决策绩效的影响机理。

另外,伴随着TMT内、外部互动逐步深入以及团队成员合作历程的不断演进,企业的TMT团队生命周期将经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段，最后进入执行阶段。并且,在不同的阶段,TMT团队互动(内部团队互动、外部团队互动)、TMT团队自反(认知自反、情感自反)、TMT团队信任(认知信任、情感信任)、TMT认知共享(认知需要共享、认知能力共享)会呈现出不同的特征。因此,应引入团队生命周期理论,深入探讨TMT运作过程的动态演进及其对战略决策绩效的影响。

(三)TMT团队互动与战略决策过程对战略决策绩效的影响

正如文献回顾中所述,战略决策本身就是一个复杂动态的过程,战略决策的过程与战略决策的绩效密切相关。Raes等(2011)认为，高管团队内部的政治行为会降低决策速度并导致低劣的企业绩效[47]。Few和Joshi(2013)认为，TMT内部团队互动有利于TMT成员之间信息交流、集思广益，减少不良冲突、达成战略共识,进而提高决策的质量和满意度[18]。刘喜怀(2016)研究发现,TMT内部互动行为、外部互动行为对战略决策的质量和满意度均具有显著的正向影响[1]。然而,有关TMT团队互动和战略决策过程对战略决策绩效协同交互影响的研究尚处于空缺状态。事实上,TMT团队互动与战略决策过程的每一个环节都是相互关联、相互作用的。因此,未来的研究应该是在阐释TMT团队互动和战略决策过程各自作用机制的同时,剖析两者之间的互动关系、联合效应。

(四)新常态背景下TMT运作过程对战略决策绩效的影响

步入新常态的中国经济正从高速增长转为中高速增长,从结构不合理转向结构优化,从要素投入驱动转向创新驱动,从隐含风险转向面临多种挑战。企业的TMT只有准确把握、认知这种阶段性特征,抢抓新机遇、顺势而为,才能避免对经济形势的误判,才能适应新常态,才能引领新常态。然而,面对复杂多变的经营环境,TMT成员之间由于价值观、认知偏好的不同而导致认知能力、认知需要的差异。因此,无论是客观上还是主观上都要求企业的TMT在战略决策过程中进行有效的团队互动、团队自反、团队信任、认知共享,继而提升战略决策的绩效。

综合以上几个方面,本文依照“特征—过程—结果”的思路,以新常态经济形势为背景,以TMT团队互动为切入点,以TMT运作过程—战略决策绩效为主线,基于团队生命周期理论、系统科学的观点,构建新常态下TMT运作过程对战略决策绩效的影响机理模型,见图1。

图1 TMT运作过程对战略决策绩效的影响机理模型