医院后勤中心预算管理现状及改进建议分析

摘要：随着医疗市场竞争加剧和后勤服务社会化普遍实行，要求医院后勤中心不断改进经营管理，以适应复杂多变的市场环境变化。预算管理能够协助医院后勤中心实现经营目标良好的管理方法，在运用中时常会出现如预算管理认识不够、统计口径不一致、预算约束力不强、预算考核体系不健全等问题。对此，应及时解决存在的问题，不断提高医院后勤中心预算管理的开展质量。

关键词：医院后勤中心;预算管理;现状及对策

医院后勤中心是保障医疗活动顺利进行，开展的相关医疗辅助服务工作。随着后勤服务社会化普遍实行，要求医院后勤中心主动适应日益加剧的市场环境变化，不断改进管理降低运营成本，提高单位经济效益。预算管理作为一项良好的管理方法，目前在企业和行政事业单位中获得广泛运用。医院后勤中心运用预算管理方法，为实现单位的经营目标和战略目标，起到了一定的积极作用。但由于各种各样的原因，导致对预算管理意识不强、统计口径不一致、预算约束力不够、管理信息化滞后等问题，使得预算管理实施效果受到影响。现针对这些问题进行剖析，以期寻找到对策解决问题，提升医院后勤中心预算管理质量。

一、医院后勤中心预算管理现状分析

（一）预算管理意识不强，预算管理基础薄弱

医院是差额财政拨款事业单位，其附属的二级单位医院后勤中心，医院给予的政策扶持，业务范围主要为医院提供医疗辅助活动。如陪护人员管理、停车场管理、餐饮管理等。经济上自收自支，能够保证单位正常运转。参与市场竞争较少，加之医院管理层对预算管理认识不够，认为单位只要收支平衡有结余，能够正常运转就可以了。财务人员缺乏相关预算管理知识，导致相当一部分单位没有实行预算管理或预算管理流于形式，预算管理基础薄弱。

（二）预算编制口径不同，业务部门参与不够，预算数据不准确

在预算管理工作中，预算编制时间和实际统计时间口径不一致，财务部门与业务部门缺乏沟通，业务部门对预算管理参与不够，预算编制的数据不准确，导致预算结果与实际数据不可比，无法进行预算分析和考核。

业务部门预算编制人员为了提升自身的利益，也极为容易借助预算编制的机会，放宽部门预算标准，或为了计算方便，根据上年度数据增加一定比率，缺乏与实际工作相结合，不管下年度支出是否发生，根据以往经验，拍脑袋做决策，结果导致预算和实际发生出现很大偏差。

（三）预算控制系统不健全，预算管理缺乏刚性。

预算控制是预算管理的核心环节，预算管理工作在开展时缺失相关管理体系，对未来经营活动发生的收入、成本费用、结余各环节监控不到位。例如：收入环节没有按收入预算目标管理，服务项目没有根据市场变化调整，服务项目价格制定不合理，导致预算收入不能实现;费用开支审核未按照规定的标准开支，未履行相应审批程序，出现无预算开支、超预算、不符合审批程序的开支;预算调整没有根据单位的内外环境变化和国家政策要求，没有履行审批手续，随意调整预算;预算管理没有实现信息化管理，数据统计量较大，分析、考核全部由人工核算，准确度和效率较低，导致预算约束力不强。

（四）预算分析简单，没有深入问题展开剖析

医院后勤中心的预算分析大多是对预算执行结果的分析，如预算收入、支出的分析，侧重于定量分析，事后分析。定量分析可以计算出预算指标的变动大小和变动幅度，获得科学的分析数据。在对单位运营状况进行预算分析时，往往只将预算数与实际执行数的差异进行简单的数据分析，而对于差异的原因没有进行深入的剖析，预算分析仅停留在表面，无法解决单位经营中实际问题，预算管理作用发挥不出来。

（五）预算考核体系不完善，使预算管理缺乏权威性

预算考核体系包括预算考核机构、预算考核制度、预算考核目标、预算考核方法、预算奖惩方案、预算考核组织实施。这些内容相互独立而又相互联系。如果缺少任一环节，都会使预算管理过程出现偏差，失去预算的权威性和严肃性。

（六）预算管理人员专业化水平不高

预算管理专业化水平不高，会影响到医院后勤中心预算管理工作的顺利开展。多数医院后勤中心都未能设立专门的管理机构，一般都由财务人员来替代这一职位，她们要身兼数职，既要进行单位财务核算又要管理单位预算，难以有充沛的精力来组织预算管理工作，极易产生消极对待工作的现象，影响预算管理工作的开展。

二、医院后勤中心加强预算管理对策及改进建议

（一）强化预算管理意识，积极完善预算管理体系。

随着医疗体制改革的不断深入，医院内外部环境发生变化，公立医院可享受到的卫生经费逐年下降。医院为了自身发展而寻求降低成本办法，以提高卫生资源使用效益。医院后勤中心管理层需转变观念，积极参与市场竞争，确定自身的发展目标与方向。通过提高预算管理认识，全面实施预算管理，将制定、执行预算同后勤中心自身的发展目标结合起来，建立和不断完善预算管理责任、组织、指标、制度体系，充分利用现有资产，提高资金使用效率，确保单位经营目标的实现。

（二）预算编制统一口径，预算数据纳入全面预算管理体系中

预算编制是预算管理的关键环节，编制内容包括运营预算、资本预算、财务预算。预算编制时，需与参与编制预算的业务部门沟通，统一预算数据口径，防止因统计时点不同或统计标准不同，导致预算基础数据出现偏差。预算编制实行“二上二下”的程序，对各业务部门预算进行综合平衡，经上级主管部门审批，审批通过后形成单位正式预算下达业务部门执行。预算编制以财务预算为主，把医院后勤中心所有业务部门收支都纳入预算管理体系中。

（三）建立预算执行责任制度，加强预算控制。

预算控制应当有效抓住控制点，及时发现差异，纠正偏差。各业务部门按照收入预算目标，根据国家制定的价格或自行定价收费，合理组织收入。业务部门支出应按照规定的开支标准和审批手续办理。严格控制无预算、超预算、未审批的支出。不随意调整预算，努力降低成本，合理调节资金支付，避免支付风险。同时对预算执行情况建立责任管理制度，每一生产环节落实责任人，出现问题首先与责任人沟通，高效、便捷，加强了预算控制。

（四）采用科学的方法开展预算分析，以问题为导向深人剖析

预算分析是预算管理的核心内容。通过及时检查、追踪预算执行情况，对业务活动开展运营分析，查找出差异并深入剖析，采用定量与定性分析相结合的方法，分清责任，抓住主要问题，寻求解决问题途径，充分发挥预算管理作用。

（五）完善预算考核体系，使预算管理具有刚性

预算考核是对医院后勤中心预算执行情况进行全面分析.是对实施过程、效果的考核.促进单位经营目标实现。建立完善预算考核体系，可强化预算执行的力度，督促各部门努力完成预算指标，使预算管理具有刚性;同时对责任部门的预算考核，科学评价各部门工作业绩，与经济效益挂钩，调动医院后勤中心部门员工的工作积极性。

（六）提高预算管理的專业化水平

预算管理工作具有很强的专业性特征，要求相关管理人员不仅需具有充沛的精力及时间，还需具备较强的专业能力，以保障预算管理工作的开展质量。对此，需引入培训机制，让预算管理人员参与至培训之中，以不断提升其专业能力与水平，增强其工作责任感，能够以更为严谨、认真的工作态度，来投身至工作实践之中，实现医院后勤中心长远发展和不断进步。

三、总结

预算管理方法是以预算为标准的控制系统，是利用预算方式细化和实现战略规划的过程。医院后勤中心预算管理工作中，需本着全面、系统的原则构建全面预算管理体系，从整体出发，全面考虑，注意预算项目之间的联系，采用科学预算编制方法，结合信息化管理，来提高预算管理质量，最终实现医院后勤中心的持久健康发展。

参考文献：

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作者简介：

王荔，安徽省立医院后勤服务中心，安徽合肥。