试论企业全面预算管理体系的构建

摘要：在日益发展的现代社会中，各行各业越来越注重内部管理方法的不断创新，其中全面预算管理便是一项重要的内容。全面预算管理体系能够为企业发展带来许多预见性较强的建议，为企业的实际运营打下基础。然而，许多企业实施全面预算管理模式仍存在较多问题，这些问题阻碍了企业管理效率的提升，缺乏与企业实际情况相结合的综合考虑，而且可能给企业带来巨大的财务风险。本文对企业战略目标与全面预算管理模式构建之间的联系做出了较为详细的描述，并提出了构建全面预算管理体系的方法，希望能给企业全面预算管理工作以帮助。

关键词：战略目标;全面预算管理;方法

一、对接公司的战略目标与全面预算管理

（一）绩效考评管理手段

平衡计分卡是现代企业常见的绩效考评手段之一，它能够通过对企业战略目标的综合描述，实现对企业内控机制的适时修正并逐渐完善。平衡计分卡工具从企业的愿景与战略出发，将企业目标划分为四个模块，分别是如何满足客户需求、如何满足股东要求、如何改善和提高能力以及我们需要擅长什么，基于这些思考，可以分步制定行动方案，从财务方面着手制定目标值，规定需要达到的指标、最终完成短期目标，在一个个短期目标完成后就会越来越靠近企业的长期目标。平衡计分卡工具是近年来较为有效的考评工具，它是企业短期目标向长期目标过渡的手段，也是企业进行全面预算管理不可或缺的一项内容，它也间接提高了企业全面预算管理的效率。

（二）企业战略目标与全面预算管理目标的联系

从平衡计分卡管理工具的构建中可以发现，企业需要有目标值、指标和短期目标三项内容，而全面预算管理的目标便可以从指标中获取，这些指标可以指导企业年度预算的目标，将企业战略目标与全面预算管理目标相联系，提高企业人员预算管理的积极性，最终实现企业战略目标与全面预算管理的对接。而这两者也是一个相互促进的过程。企业战略目标促进企业管理内容的成熟，企业管理人员的学习与成长能够帮助企业改善内部流程，从而满足客户价值，为实现财务管理目标铺路，而财务目标的实现也能够缩短企业战略目标实现的时间，形成一种良性循环。当然，这个闭合的目标环需要每一个步骤都足够流畅，才能高效地完成每一个指标，这需要企业及时解决内部控制工作过程中的问题，提升自身管理水平，构建一个健全的全面预算体系。

二、战略角度下企业全面预算管理体系的构建

（一）完善全面预算管理组织团队

为不断完善全面预算管理的组织团队，企业可以从以下三点考虑。首先，设置有效的决策层，全面预算管理可交由全面预算管理委员会全面负责，在全面预算目标设定、预算编制以及执行的过程中由全面预算管理委员会统筹规划与决策，而全面预算管理委员会只需向董事会提交完整的预算成果，全面预算管理的决策受外界干扰因素减少，且决策的独立性提高，从而大大提高了全面预算管理的效率.而且也可以受到有效的监督。其次.在全面预算管理委员会下设置全面预算管理部门，该部门是全面预算管理方案的管理层，主要负责全面预算方案的执行监督、发现全面预算工作中的不合理之处并做出调整，该部门直接与全面预算管理委员会对接工作，部门人员也由全面预算管理委员会任命。最后，全面预算管理方案的执行层，全面预算管理方案的实施离不开多个部门的配合与执行，也因此要保证各个部门执行的有效性。

（二）设置全面科学的预算管理目标

全面预算管理目标是企业战略目标的一部分，所以在设置全面预算目标之前，要先对企业战略目标进行细化。逐步编制企业战略方案，自上而下形成预算体系，而不是简单地将上面的任务布置给下面部门。在进行战略目标细化前，企业董事会应率先召开会议确定经营目标，经理层召开经营计划协调会议、董事会对经营计划进行咨询，最后进行年度经营目标合同签订会，通过四个大会确定全面预算管理的主线。利用战略地图、鱼骨图等图形工具确定预算管理流程，以年度经营计划书和年度经营目标责任书为载体，将战略目标分解为全面预算管理目标。设置战略预算目标也是实现全面预算目标中的一个环节。利用平衡计分卡工具将战略目标对不同方面的财务指标进行描述，可以达到设定战略预算目标的目的，从战略高度提升预算管理水平。

（三）树立预算全局意识

为不断提高企业预算管理人员的全局意识，企业可以从以下几个方面入手。

首先，企业管理人员需要不断提高自身对企业全面预算管理的积极性，全面预算管理并非财务部门或者某个单独部门的工作，更不能简单地将全面预算管理等同于财务预算。它需要多个部门进行一定的配合與交流，编制前的参照也不仅仅是财务报表上的数据，更要包含企业其他管理内容的文件数据，结合本年度战略目标与市场情况，制定有效的预算内容。

其次，预算编制人员不能太过随意，在进行编制过程中可以适当参考企业近期全面预算实施情况，根据调研后的数据和信息制定出符合企业发展的详细规划，其中也要包括人员分工等细节，落实收入、成本、业务等多维度的管理，分解细化管理内容，从而更加高效地进行企业的全面预算管理。全面预算过程中尤其是要做到兼顾全局，更加全面的制定预算标准，不仅是对财务的预算，而且要包含投资、融资、经营等多个过程;不仅要求对结果进行预算，而且要包含监督、考核、内部控制等全过程的预算，最终实现预算目标的全方位处理。

最后，预算执行并非是完全按照编制内容一成不变地执行，有对企业需根据自身发展需要，适当调整编制的内容。当然，预算编制的内容不能随意调整，更不能盲目地调整，而是在考查企业发展需要后，递交预算调剂申请，从而合理调整预算内容，使其更加符合企业经营理念。

（四）完善全面预算管理报表有关机制

不同企业业务进行机制不同，但是都需要财务数据表或财务报表体现其内部财务情况。企业需要以不同预算责任中心构建预算报表机制，首先是以投资为中心，制定财务预算表如资产负债表、利润表、现金流量表、经营预算表如营业收入预算表、营业支出预算、业务及管理预算和应交税费预算等、项目预算表如项目会总预算，这些预算数据是企业投资活动的基础。其次，可以以成本费用为中心，成本在企业经营活动中无处不在，一些部门可能不会产生直接利润，但是却会无可避免地存在一些成本问题，以成本费用为中心编制预算表，有经营管理部门编制责任预算表、人力资源部编制用工计划表、薪酬计划表，财务部门编制人工成本预算表、通过有目的的分工为企业落实责任主体。最后，以利润为中心编制预算内容，以企业现有经验，预测不同部门可能的收入，利润中心预算编制表下发给资产管理部门、经营管理部门、销售部门、行政部门，由这些部门汇报收入预算和成本费用预算，对企业利润进行合理评估。

三、结束语

总之，全面预算管理是企业进行内部管理的重要工具之一，它能够有效指导企业实际运营。尽管目前企业在实施全面预算管理工作过程中仍存在一些问题，但是企业可以从多层面了解管理问题并提出解决办法。企业可以根据本文所述完善全面预算管理组织团队、设置全面科学的预算管理目标、树立预算全局意识、完善全面预算管理报表有关机制、科学分析预算执行过程，从而构建一个适合企业发展的预算管理体系，助力企业提高管理水平，从而实现盈利目标。

参考文献：

[1]徐治.浅谈战略角度下企业全面预算管理体系构建[J].现代经济信息，2018（12）：266.

[2]陆佳妮.基于战略导向的H公司全面预算管理体系的优化[D].苏州：苏州大学，2016.

作者简介：

张玉茗，中电建生态环境集团有限公司，广东深圳。