对公立医院全面预算管理的思考

摘要：伴随着医药卫生体制改革，从取消公立医院药品加成、破除以药补医机制到取消公立医院医用耗材加成，通过调整部分医疗服务价格补偿医疗机构合理收入，同步完善医保支付配套政策，推进药品和医用耗材集中带量采购，有效治理价格虚高，再到政府对公立医院六项投入和药品带量采购价格差的收支结余呈现出下降趋势。公立医院的生存将面临很大的挑战，医院必须精打细算，全面预算应运而生。

关键词：公立医院预算管理;预算编制;预算控制

2017年，《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）中指出预算决算必须纳入医院财务部门统一管理;建立健全全面预算管理，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益。公立医院作为预算单位，所有收支纳入部门预算统一管理。2019年1月1日，政府会计制度正式施行，此次改革创新设计双系统平行记账模式和预算会计要素，让全面预算管理做到有据可依。由此可以看出，不论从内部倒逼，让医院能更好地活着;还是国家政策要求，均突显出全面预算管理迫在眉睫，医院亟待通过精细化管理一预算管理激发内生动力。

一、全面预算管理的意义

全面预算管理本身，对于医院来说，具有重大意义。第一，全面预算管理从医院整体战略和未来的愿景出发，我们需要理清医院的目标和定位，对未来更加清晰。实施全面预算管理能够对医院的战略目标进行有效分解，医院各科室结合医院总体战略目标并考虑本科室自身发展的需要，制订各科室子目标，有利于医院总体战略目标的贯彻，这样才能调动全员的积极性，为医院发展提供持续动力;第二，实施全面预算管理加强行政职能科室与临床科室之间和临床科室与临床科室之间的沟通协调，提高医院整体运营效率;第三，实施全面预算管理着力解决如何为医院战略规划部署完成“量体裁衣”的资源配置，保证战略的有效实施，让全体成员在全面预算管理的全过程中注重细枝末节，提高全员开源节流的意识。

二、全面预算管理中存在的问题

（一）部门预算与医院内部预算不一致

每年7～8月份，各单位按照财政要求编制下一年部门预算，部门预算由组织收入预算、基本支出预算和项目支出预算组成，内含政府采购预算和政府购买服务预算，是收付实现制和权责发生制相结合的产物。部门预算中的组织收入是权责发生制下的收入，而支出预算中既有像权责发生制度下计提的各种经费支出，也有政府采购预算中收付实现制度下的固定资产购置预算，两者不具有可比性。另外，部门预算多为申请财政资金用，由于“二上二下”的时间限制以及上述原因，部门预算与医院内部预算编制除了收入预算可能相一致外，支出预算方面存在“两张皮”情况。

（二）各预算科室注重低预算收入、高预算支出

由于预算考核中存在收入完成率和支出节约率的考核，各科室倾向于低预算收入和高预算支出。为了不影响绩效考核，收入预算缺乏挑战性，而支出预算简单粗暴，缺乏严谨性。

（三）各预算科室依赖财务参考数据，为了预算而预算，无自我认识

医院内部预算时，从各预算科室编制预算，到归口管理部门汇总平衡审查。数据管理方面缺乏主人翁意识，过分依赖财务。不过分地说，科室无规划可言，按说有业务计划，才有费用支出。科室往往参考之前年度预算，或部分增量，没有做到业财融合。

（四）预算缺乏有效的分析、考核和激励机制

医院全面预算管理将重心落在预算编制上，对于预算分析，仅停留在“预算执行进度”等表面指标上，缺乏深度，头重脚轻，由此可以推出預算考核及预算考核的应用更是凤毛麟角，这无疑会影响预算编制的积极性。对于按照医院及科室规划编制预算的个人或者部门不奖励，对执行预算时无预算或超预算造成资金浪费的个人或者部门不惩罚，预算考核流于形式，将会影响资金的使用效率。久而久之，影响预算编制的积极性。另外，公立医院除对财政要求的专项项目管理有较为健全的预算管理以及参与财政绩效评估外，对医院其余成本费用，资金管理等事项均缺乏健全有效的预算绩效评估体系。

三、优化全面预算管理的建议

（一）完善全面预算管理编制工作

全面预算管理工作是一项系统工作，预算编制是重要基础，也是重中之重，预算编制必须严格遵从医院总体战略布局，本年度预算编制时，上年度的预算执行情况应作为本年预算编制参考，同时结合新的政策要求和实际情况。确定本年预算总体情况及合适的预算编制方法，从而引导各预算单位的预算编制，各预算单位可根据实际情况选择使用。首先，在收入预算方面，在医院总体发展战略要求的基础上加成一定增长比，然后再根据增长点结合实际自行发挥。按照规定，不能给医院各科室制定收入指标，因此收入预算编制从工作量指标预算下手，如门诊收入=门诊人次*门诊次均费用。通过各门诊增长点，确定工作量指标预算，通常采用增量预算法及弹性预算法确定，住院收入也是如此。将门诊预算收入与住院预算收入相加后的数字与总体加成后的数字相比较，考虑是否合理，再做相应调整。其次，在支出预算方面。建议除正常按照合同支出费用采用固定预算法外。其他可采用零基预算法，工作量稍有增加，但确保数据的准确性，也可结合平时数据管理指标要求，采用比例预算法，确定支出预算的数字。例如，工会经费、计提医疗风险基金预算项目。通过多种预算编制方法的综合运用，让整个预算系统更加饱满。医院内部预算应提前筹划，这样就可以与部门预算相互契合，提高数据可用性与一致性。

（二）重视全面预算管理控制及分析

为了更好地执行预算，提高资源使用的效率和效果，为医院预算目标提供合理保证，医院需要加强预算控制。预算控制分为事前、事中、事后控制。预算编制就是事前控制。预算控制事中控制则是对于费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行审批相关人员按照医院内部控制流程而进行的逐级审批控制，事前、事中、事后控制是相对的。医院在强调“防患于未然”的事前控制的同时，也不可放松事中控制和事后控制。预算控制是实现医院战略和预算目标的重要保障。医院应建立预算执行的监督分析制度，提高预算管理对业务的控制能力。医院可通过信息系统展示、报告等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异形成的原因，形成对策建议。

（三）加强全面预算考核和激励机制建设

医院预算考核应秉承公正、可控性、适度激励和时效性原则，对全面预算执行情况和全面预算组织工作进行季度动态考核和年度综合考核，以有效保证预算目标的实现。另外，建立健全预算绩效评估体系，参考财政专项项目，对各预算项目进行绩效考评，做到奖惩并举，切实将预算考和落到实处。

四、总结

古人云“预则立，无预则废”，公立医院需要将全面预算管理这一管理会计工具运用好，发挥好，提高医院的综合影响力。

参考文献：

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[2]王英.政府会计制度下医院全面预算管理探析[J].卫生经济研究，2019，36（8）：69-71.

[3]王卫红.浅析医改背景下三级公立医院全面预算管理现状与建议[J].现代经济信息，2019（13）;160，162.

作者简介：

王琰婷，六安市第二人民医院，安徽六安。