基于财务共享模式的国有企业集团财务管控探讨

摘要：我国国企集团作为市场经济的支柱，其发展一直受到多方关注。但是国企集团规模的持续性扩张以及遍布全国甚至全球，直接给财务管控造成较大的挑战。本文主要是针对国企集团的财务管控模式进行探讨，分析国企集团共享服务模式的财务管控策略，帮助国企集团提升财务管控水平，为资金安全、运用提供更加牢固的保障。

关键词：财务共享;国有企业集团;财务管控

国企集团的发展关系到我国经济高质量发展速度，因此必须要针对国企集团的管理水平进行提升才能够确保国企集团的稳健发展。某些国企集团内部管控体制比较僵化、缺乏竞争活力、效率并不高等问题严重制约着未来发展前景，必须要结合现代企业制度的要求，将监督、问责等体系进行优化完善，逐渐形成权责清晰、约束制衡的经营投资责任体系。而财务管控是国企集团的重要管理环.节，与国企集团内部各个管理流程有着紧密的联系，只有通过财务管控能够帮助国企集团抓住运营管理的风险点，能够从财务内部控制的角度出发，加强企业内部管理水平，为国企集团高质量发展打下基础。

一、财务管控模式

（一）财务管控模式主要类型

国企集团的财务管控模式主要划分为集权式、分权式以及混合式三种，不同的财务管控模式对于国企集团来说有着不同的作用，并且路个财务管控模式的拥有者不同的优势与缺陷，需要国企集团对三种财务管控模式都有较为深刻的理解才能够更好地应用财务共享模式。

1.分散式财务管控模式

分散式财务管控模式其针对性十分强，并且决策效率比较高，更能够调动子公司财务管控的积极性。但是其问题主要在于国企集团总公司与子公司间容易出现信息不对称的问题，尤其是总公司根本无法实时的了解各子公司财务管理的经营状况;而且多层次的管理划分容易造成管理层级界限十分模糊，业务流程过于繁杂。子公司的财务运营缺乏一定的制衡，容易造成执行率缺乏力度等问题。不利于国企集团将财务资源进行有效的整合，极易影响国企集团的整体实力以及核心竞争力。我国企业不仅具有经济责任，同时其肩负着更加关键的社会责任。其在引领国家经济带动社会经济发展方面都有着十分重要的影响力，因此国有企业集团的发展需要结合国家政策进行落实，如果运用分散式财务管控模式子公司往往在追求自身财务目标的同时很难与国企集团、国家政策目标形成协调一致性，影响整个国企集团的社会责任的担当。

2.混合式财务管控模式

混合式财务管控模式主要就是介于分权式与集权式之间的财务管控模式，从表面来看混合式财务管控模式尽.管集合分权与集权的优点以及避免了相关劣势，然而在实际运营过程中分权式与集权式的界限很难进行把握，对于国企集团的财务管理水平有着更加高的要求，实施基础条件很难满足。

3.集权式财务管控模式

集权式财务管控模式并不是简单的集权财务管控模式，与集权存在着较为显著的差异。集权主要结合财务分层管理的思想，将所有成员单位的财务管理权力进行掌握，从而使得总公司能够直接调动子公司的各项财务资源，并且能够直接地进行财务管理，从某种程度上能够产生协同效应，推动资源的高效配置。然而集权式财务管控模式将会大大的干扰总公司的管理，其需要考虑更多子公司的财务决策，将会影响集团总部的决策速度，而且也会遏制子公司经营者的创造性以及积极性。但是集权式财务管控模式的核心思想在于将财务一体化以及财务共享，集中财务管控模式下国企集团总部并不会直接参与到子公司的财务管理当中，而是给予子公司一定的经营灵活性，确保子公司的创造性以及积极性能够灵活发挥，主要是针对子公司所提供的财务事项进行集中管理，例如将财务审核、会计处理以及资金管理等各项财务事项进行集约化管理，便于总公司对子公司的财务运营状况进行监督，随时的掌握财务运营情况督促其财务管控质量。

二、国有企业集团应用集中财务管控的必要性

（一）确保经营自主性，便于国资监管

我国国有集团企业遍布各行各业，但是总体来说国有集团企业发展时间较短，与国外大型集团相比尽管发展迅猛，然而在质量上存在欠缺，尤其是核心竞争力上，财务管理质量上都较为薄弱，并不能够充分的运用国企集团的内部资源，无法充分地发挥出规模效应。由于国有企业集团下属子公司数量较多，只有运用集权式财务管控模式能够确保子公司的财务决策权以及经营自主权，将资金财务管理的透明化程度大大提升，使得子公司的财务管控更加严谨。

（二）降低财务运营成本，提高财务运营效率

许多国企集团企业处于行业垄断性地位，其缺乏竞争力的环境导致其内部企业人员缺乏竞争活力、管理成本居高不下等问题，直接阻碍了国有集团企业的进一步提升。集权式财务管控模式能够凭借先进的信息技术形成集团企业内部的财务信息平台，通过构建财务共享中心结算中心能够将各个岗位以及成员单位的财务流程进行集中信息化。从而国有企业集团大幅度的降低各个成员单位的财务人员，不止降低了财务运营成本。而且将所有的财务流程纳入财务共享中心后，能够大幅度提升财务管理效率，降低人为操作失误的出现，有效地降低财务管控风险。

三、基于财务共享模式下集中财务管控体系建设的具体对策

（一）构建财务共享中心，集中资金管理

多数国有企业集团的子公司财务管理活动较为类似，许多财务管控流程比较雷同。为财务集中管控模式的应用提供了一定的前提条件，尤其是信息技术的快速发展为财务共享模式的应用打下了技术基础。因此国有企业集团应该积极的构建财务共享中心，将资金进行集中管理。在财务共享中心建设之后针对成员单位的资金进行集中管理，确保资金的统一运营调度，从而推动国有企业集团内部资金的良性循环。同时国有企业集团必须要注重对财务共享中心信息系统的不断更新优化，避免出现系统漏洞造成财务数据的损失。

（二）构建全面预算管理机制

国有集团企业能够通过全面预算管理机制来强化整个集团的管控，尤其是对于成员单位预算结果的考核，能够深入地了解到各个成员单位的资金实际需求，并且为了协调企业集团的发展进行资金的调动。首先，需要国有企业集团健全全面预算管理组织架构组建专业的预算业务管理部门;其次，调动国有企业集团的积极性，主动的配合全面预算管理工作的落实。

（三）提升财务人员综合素质，重塑企业文化

财务共享中心的建设对财务人员的综合素质提出了严格的要求，需要财务人员不断地学习财务共享中心的相.关知识以及技能，严格根据财务共享操作手册来进行规范化的操作。并且企业集团要在内部树立财务共享理念，形成财务共享氛围，为财务共享中心的运用打下坚实的环境基础，树立新的财务管控企业文化。

（四）强化内部审计环节

内部监督是国有企业集团运用集中财务管控模式的重要保障环节。因此企业需要构建相对独立性较强的内部审计机构，强化对审计人员的培养，对于重要财物管控活动要进行定期、不定期的审计抽查;甚至可以将部分内部审计职能进行外包，通過第三方服务来提供更加客观性的审计报告。

四、结束语

总而言之，财务共享模式是当下国企集团提升财务管控水平的有效途径，通过提升财务管控水平来增强企业内部管理水平，为国企集团高质量发展打下基础。但是在运用财务共享模式时一定要结合国企集团财务管理的实际情况进行建设，不能够盲目的生搬硬套，会造成国企集团财务管控的混乱。

参考文献：

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[2]赵秀峰.关于构建国有企业集团财务共享服务中心的研究[J].中国市场，2019（11）：193-194.

[3]王洋洋.国有企业集团财务共享服务中心模式探析[J].企业改革与管理，2017（20）：153.

作者简介：

魏木兵，国家电投集团云南国际电力投资有限公司，云南昆明。