房地产开发企业财务预算管理的强化探讨

摘要：市场经济背景下，我国房地产开发企业的市场规模不断扩大，其面临的风险与挑战也随之增加，如财务管理质量偏低等。为维持房地产开发企业的良性发展，多数企业纷纷加强财务预算管理，并将预算绩效管理与预算管理相结合，加强对企业财务收支的监管，以期促进企业的健康发展。本文探析房地产开发企业财务预算管理缺陷，并提出財务预算与预算绩效管理结合的对策。

关键词：房地产开发企业;劝务预算管理;预算绩效管理

一、房地产开发企业财务预算管理相关概述

（一）财务预算管理定义

房地产开发企业的财务预算管理活动指企业对土地征用、工程施工、材料和设备购置等环节产生的费用进行估算。依据企业财务预算管理目的可将其分为资金预算和损益预算两种。

资金预算的主要内容是企业日常运营中现金的收入与支出因此其又分为收入预算和支出预算。现金收入包含房地产开发中企业通过银行借贷、销售及账面资金等获取的资金。现金支出指房地产开发中企业支出的开发阶段管理费用、施工阶段资金投入、竣工环节管理费用和销售费用及各项税款等。

损益预算包括房地产开发企业的各项财务支出及财务成果，具体有项目开发前的成本估量、施工中的支出及收入、企业应缴税款、竣工后的经济效益、销售环节的管理费用、销售费用及财务利息费用等。

（二）预算管理与预算绩效管理的相关性

为确保预算管理得以有效落实，生产经营活动中企业多制定预算绩效考核管理机制，构建科学的考核指标。预算绩效考核管理机制主要以企业预算管理制度为基础制定考核计划，且预算绩效管理制度中的奖惩机制也需依据全面预算数据制定。同时，企业预算管理中多根据预算绩效考核结果对部门或员工进行奖惩，考核结果也为下一期的预算编制提供数据参考。因此，预算绩效管理是预算管理的重要组成部分。

二、房地产开发企业财务预算管理的缺陷

（一）会计预算信息不完整

当前房地产开发企业的财务预算对象主要是项目开发、施工与销售环节形成的收支费用、财务状况及运营成果等，使多数企业管理层认为财务预算是财务部门职责，制定的财务预算管理制度多倾向于财务部门，预算工作也由财务人员负责，组织机构、管理制度的不完善使其他部门及员工对财务预算管理产生错误认知，对财务预算工作的参与度与配合度均较低，财务部门无法及时获取真实完整的预算数据，降低了企业的预算编制质量。

（二）流程预算编制不到位

由于房地产开发具有一定的周期性，项目从规划、开发、施工到销售往往需历时两年以上。企业要对这期间的各项收入与支出进行测算，围绕项目全周期编制流程预算，对项目的预算管理实施指导，并深入分析预算执行情况，确保财务预算管理的落实。但实际财务预算管理中多数企业未深入分析项目开发及销售阶段的预算工作，仍以年度预算为战略方向，强调年度预算和年度报表方案的指导作用。由于其无法有效体现企业财务预算的阶段性和全面性，无法对各流程预算工作进行指导，造成预算目标与实际运营结果存在较大偏差，制约了企业预期目标的达成。

（三）绩效考核机制不完善

预算绩效考核机制作为企业监督部门及员工预算执行情况的重要方式，房地产开发企业在实施财务预算管理时要充分利用绩效考核机制，监督员工作效率，提升企业的市场竞争力。但当前多数房地产开发企业忽视绩效考核机制的制定与完善，预算考核仅针对财务部门，且未将预算编制质量、预算制度执行结果等纳入绩效考核指标体系中，对绩效考核结果应用不充分，员工培训制度、奖惩机制等设置不完善，降低了员工的工作热情，制约了企业财务预算管理水平的提升。

三、强化房地产开发企业财务预算管理的对策

新时期各房地产开发企业要提升市场竞争力，维持自身的持续发展，就要强化财务预算管理，并将预算管理与预算绩效管理高度融合，充分落实财务预算管理。例如，S房地产开发有限公司作为全国知名房地产开发集团企业的下属公司成立于2016年，在发展壮大的3年时间里公司组建了一批专业的销售和技术团队，并始终秉持着“为客户提供好的产品、技术支持和健全售后服务”的经营理念，以优质服务赢得客户的赞誉。

（一）关注行业政策变动

房地产作为我国国民经济的支柱产业，企业的项目成本支出和经济利润状况等财务预算内容均受到行业政策和宏观经济的影响。对此，新时期S公司管理层要充分了解财务预算管理概念，正确认识预算管理与绩效考核关联性及财务预算管理的重要性，并明确国家政策对财务预算管理的影响，树立正确的财务预算管理意识，完善财务预算管理制度和预算绩效考核机制，构建系统的组织架构，并时刻关注国家政策的变动，从而及时分析市场环境，优化财务预算管理项目，准确预测企业年度财务状况，调整预算方案及控制范围等，确保企业的生产运营。

（二）规范财务预算管理流程

S公司作为重资产型企业，在财务预算管理工作中要合理编制损益和现金预算，科学设置财务预算指标，提升财务预算管理水平。

1.编制损益预算与资金预算

当前房地产开发企业的财务预算主要包括项目开发前期研发和工程管理等多个部门，在实施资金预算和损益预算时企业要依据业务活动将预算内容下发至各部门。例如，资金预算编制中预算和营销部门主要负责编制销售费用及销售回款预算等，土地支出与工程资金预算则由工程管理部与预算部门联合编制;损益预算中工程建设部要保证计划确认收入的土地能依照规定获取预售许可证书，客服部要明确计划确认收入的土地依照合同如期完成内部验收工作，从而及时发现、分析并纠正预算编制中存在的问题，在规定时段收回客户签收凭据。此外，预算编制中企业还需依照年度预算、项目进程、业务需求等科学编制流程预算，从而在项目开发、施工及销售中落实财务预算管理工作。

2.科学设置财务预算目标

财务预算编制及执行中S公司要依据预算付款金额、工程进度等合理划分企业预算总体构成的各科目，如依照项目开发周期将财务预算目标分解为年度、季度或月份预算指标，并明确界定各开发项目中各部门的预算权责，设置预算责任人，之后结合预算目标细分项目。例如，成本构成分解中公司以分项分部工程为依据分解成本预算中的配套成本、前期费用、建筑安装工程费、基础工程费等项目，并将其对应相关项目，测算汇总成本项目：收入项目分解中，其收入测算标准需与产品拟销售均价、物业类型等匹配，之后分解、预测产品的销售收入。

（三）优化预算绩效管理机制

预算绩效考核管理中S公司依据行业特点、企业管理现状等构建完善的预算绩效考核指标，如围绕项目全周期自有资金回报率、全周期净利润率、投资定价销售均价与实际销售均价考核、目标成本与实际成本考核、营销费用管控、红线管控等因素，考核项目的第一负责人及团队业绩。同时，公司针对各指标制订相应的考核标准，如影响全周期白有资金回报率因素包括项目总投资（总投资越少，白有资金占用越少）、预售条件（预售条件越宽松越有利于回款）、资金监管条件、银行资源及银行资金情况等;全周期净利润率是考核项目负责人及团队的关键指标;投资定价销售均价与实际销售均价考核，售价的涨跌需考虑成本、费用的实际情况;目标成本与实际成本考核中实际成本不得偏离目标成本，对于超目标成本按偏离程度项目负责人及团队要承担相应责任;营销费用管控中营销费用采用整体打包形式，且划分各阶段，每个阶段节点如果整体超支则不再给予额度：红线管控中若部门出现安全事故、客户批量投诉、媒体事件等其他重大事项造成不可挽回的损失，则绩效为零。

四、结束语

综上所述，当前我国房地产开发企业的财务预算管理仍存在一系列问题。新时期房地产开发企业要时刻关注行业政策，规范财务预算管理流程，深度融合预算绩效管理，构建完善的绩效考核机制，推动企业的健康发展。

参考文献：

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[2]邵伟.如何加强房地产开发企业财务预算管理[J].财会学习，2018（2）：41-42.

[3]寧雅娟.论房地产开发企业财务预算管理内容及完善建议策略[J].财会学习，2019（22）：47-47.

作者简介：

麦振发，贺州市碧桂园房地产开发有限公司，广西贺州。